Entretien avec Céline Laurichesse et Dorothée Corbier, directrices associées d’Assemble

Après 10 ans en tant que mécènes puis 10 ans à la tête d’une agence de conseil en mécénat et engagement sociétal, quelles évolutions majeures avez-vous constaté dans le secteur ? 

Céline : Clairement, la tendance est de resserrer la raison d’être et d’agir du mécène autour de quelques grands sujets. Le lien est de plus en plus marqué entre la mission de mécénat et la mission de l’entreprise, son savoir-faire ou sa légitimité dans un domaine donné. Que ce soit en lien avec son cœur de métier, ses territoires d’implantation ou ses parties prenantes, l’entreprise cherche une cohérence. Le modèle du mécène qui choisit un combat totalement décorrélé de son identité est devenu l’exception.

Dorothée : Par ailleurs, la crise liée à l’épidémie de Covid a été un véritable accélérateur. Elle a renforcé l’idée qu’on ne peut plus se permettre d’agir par seul instinct. Il y a eu une prise de conscience sur la nécessité d’agir de manière non seulement généreuse, mais aussi réfléchie et efficace. La question centrale est devenue : « Comment puis-je être réellement utile, au bon endroit, compte tenu de qui je suis ? ». Il ne s’agit plus seulement de donner, mais de donner intelligemment.
Une autre évolution majeure est que les entreprises ont compris qu’elles pouvaient exprimer leur engagement de façon protéiforme et pas uniquement par l’intermédiaire d’un véhicule de mécénat spécifique. C’est ce qui est intéressant chez celles qui font le choix d’une direction de l’engagement, ou en tout cas d’une coordination transverse.  

Cette évolution stratégique du mécénat et de l’engagement sociétal s’est accompagnée d’un intérêt grandissant pour la mesure d’impact. Quelle est sa place aujourd’hui ?

Céline : La mesure d’impact est en effet le grand sujet du moment, mais il faut se méfier d’une approche trop quantitative pour ne pas tomber dans l’excès de tout regarder par le prisme des chiffres. Tout le monde parle d’impact, d’ailleurs souvent en confondant résultats chiffrés et effets. Il faut pouvoir observer, analyser, documenter les résultats de son action – et parfois les chiffrer lorsque c’est pertinent – mais il faut aussi laisser de la place aux actions de générosité dont les conséquences ne peuvent pas toujours se mesurer. C’est un équilibre à trouver. 

Dorothée : Par ailleurs, avant même de penser “mesure d’impact”, il faut s’interroger sur les conditions à réunir pour avoir de l’impact. Je crois par exemple qu’il faut s’interroger sur la pertinence de soutenir 250 associations avec 2 000 euros chacune. Cela sert souvent plus la communication de l’entreprise que la cause. Les associations ont besoin d’un soutien structurant, pas d’être saupoudrées de petites aides.

Justement, comment faire pour avoir un impact dans différents territoires sans tomber dans ce « saupoudrage » ?

Céline : Il y a un modèle que je trouve intéressant qui consiste à territorialiser ses appels à projets : plutôt que de disperser de faibles montants sur toute la France chaque année, chaque nouvel appel à projets se concentre sur une région, ce qui permet d’allouer des budgets plus conséquents et d’avoir un impact plus significatif localement.

Dorothée : Une autre pratique, complémentaire, est de s’engager dans les territoires où l’entreprise est présente en embarquant les collaborateurs et la gouvernance locale. Ils sont drivés au départ par une fondation d’entreprise ou un fonds de dotation qui agit à l’échelle nationale et qui leur met le pied à l’étrier pour qu’ensuite ils sachent opérer seuls leur mécénat localement s’ils le souhaitent.

Comment évolue la connaissance qu’ont les mécènes des causes et des structures d’intérêt général qui les portent ?

Dorothée : Cela dépend du niveau de maturité des acteurs, il n’y a pas d’évolution linéaire. Les différents piliers de notre activité – qu’il s’agisse de conseil stratégique, d’accompagnement opérationnel, de communication ou de formation –  nous permettent d’observer toute la chaîne constituée à la fois des praticiens du mécénat d’entreprise, de leur gouvernance et des porteurs de projets.

Chez les praticiens la tendance est clairement à essayer de comprendre de plus en plus finement les partenaires associatifs et à aller sur le terrain pour les rencontrer. Ce qui est moins le cas au niveau de la gouvernance des entreprises mécènes où il  existe encore une méconnaissance des tenants et aboutissants du mécénat.

« La politique de mécénat fonctionne toujours mieux lorsqu’elle est guidée par des convictions profondes au plus haut niveau de l’entreprise.« 

Or ce qui était vrai il y a 20 ans et que l’on constate encore aujourd’hui, c’est que la politique de mécénat fonctionne toujours mieux lorsqu’elle est guidée par des convictions profondes au plus haut niveau de l’entreprise. Quand les dirigeants sont personnellement convaincus, qu’ils incarnent cet engagement et l’infusent dans la culture d’entreprise, alors l’effet de locomotive est immense et le mécénat déploie toute sa puissance.

Quels constats faites-vous concernant l’engagement des collaborateurs et le lien avec les besoins de terrain des associations ?

Céline : Il y a un risque majeur de déconnexion entre les deux. On observe une sorte de course à l’engagement des collaborateurs, qui se traduit dans certaines entreprises par la mise en avant de chiffres impressionnants – se comptant en heures de bénévolat par exemple – sans s’assurer que ces actions répondent à un besoin réel des associations. Cela peut créer une pression énorme sur les associations, qui reçoivent de nombreux appels pour des missions dont elles n’ont pas forcément besoin.

C’est un sujet très sensible et complexe parce que c’est à la fois légitime et essentiel de vouloir embarquer ses collaborateurs dans son engagement mais il y a des façons de le faire plus intéressantes que d’autres pour toutes les parties prenantes. Par exemple, cela a plus de sens quand un vrai travail est fait avec les partenaires associatifs pour engager les collaborateurs là où ils leur seront le plus utiles, et quand les collaborateurs sont consultés dès le travail de réflexion stratégique.

Le pire cas de figure étant celui où il est décidé d’annoncer des jours accordés aux collaborateurs sur leur temps de travail sans avoir consulté personne, puis de solliciter les associations pour qu’elles proposent des missions. C’est prendre le problème à l’envers en cherchant à répondre à un objectif fixé par l’entreprise au lieu d’être guidé par les besoins de terrain des associations. C’est d’autant plus problématique dans le contexte actuel, où le secteur associatif est en difficulté économique. 

Le mot “partenariat” est de plus en plus utilisé pour décrire les relations entre mécènes et associations. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Dorothée : Ce mot est clé. Il signifie que l’on passe d’une relation verticale, où le financeur domine, à une relation de confiance plus horizontale. Grâce à la confiance, le mécène comprend les besoins réels et immédiats de l’association, au-delà de la convention signée. Il peut demander : « De quoi avez-vous besoin maintenant ?« . Cette approche repose sur la connaissance du monde associatif et la conscience de ses enjeux et fragilités.

Céline : Et du côté du porteur de projet, lorsque cette relation de confiance est installée, il sait qu’il peut appeler le mécène pour lui parler de ses difficultés. Cette sécurité psychologique, de pouvoir se parler ouvertement, est fondamentale. Dans le cas inverse, on peut voir des porteurs de projets inquiets ou mal à l’aise dans leurs échanges avec certains mécènes, parce que les conditions ne sont pas réunies pour laisser la place à un dialogue ouvert, transparent, serein.

Quelles sont d’après-vous les bonnes pratiques pour construire une relation saine et efficace entre mécène et porteur de projet ?

Céline : Pour commencer, je crois qu’une relation de confiance démarre dès les premiers instants, et donc dès les appels à projets, pour ne pas faire perdre de temps inutilement aux associations. Le processus en deux étapes est une excellente pratique. Une première phase de candidature simple et rapide permet de faire une présélection initiale – à la fois sur des critères d’éligibilité et en fonction du potentiel décelé – pour ensuite demander de remplir un dossier plus conséquent uniquement à ceux qui ont véritablement une chance d’être retenus. Dans le même esprit, les appels à projets sur invitation, qui consistent à identifier en amont les structures auxquelles on propose de répondre, sont intéressants aussi. Ensuite, l’accompagnement humain est central. Certains entament même le dialogue, et d’une certaine manière l’accompagnement, dès la phase de candidature des porteurs de projet, en les rencontrant. Parce que souvent un dossier papier ne suffit pas pour bien comprendre un projet et la structure qui le porte. Enfin, passé ces premiers instants du partenariat, il y a ce que l’on appelle une »philanthropie de la confiance » et que l’on voit émerger.

Concrètement, cela se traduit comment ? 

Céline : On le voit aujourd’hui de façon criante, les frais de fonctionnement sont le nerf de la guerre. Si les associations ne peuvent plus payer leurs charges, il n’y a plus de projets. Et puis une association – comme une entreprise – investit dans des gens, les forme, leur donne des outils de travail… Si elle ne peut pas faire cela, elle ne peut rien faire sur le terrain. Certains mécènes l’ont désormais parfaitement compris et c’est tant mieux.
Et donc, la “philanthropie de la confiance” est une façon d’aborder la philanthropie qui abolit le dogme du soutien direct aux projets en excluant les frais de fonctionnement. Le mécène alloue une dotation globale à la structure porteuse de projets en lui disant : « Nous vous faisons confiance, utilisez cet argent là où les besoins sont les plus importants pour mener à bien votre mission« . Les conditions sine qua non sont d’avoir fait un travail d’instruction très sérieux sur la structure avant de choisir de la soutenir, et d’avoir fixé avec elle les conditions d’un reporting acceptable par les deux parties.

Dorothée : J’ajouterais que derrière la volonté de soutenir uniquement des projets précis, il y a souvent un enjeu de communication pour le mécène. Mais rien n’empêche de laisser le porteur de projets utiliser l’argent comme il le souhaite en fonction des besoins, y compris pour ses frais de fonctionnement, puis de décider ensemble sur quelles actions le mécène va pouvoir communiquer.
Pour finir, on parle ici du soutien financier mais la même philosophie peut s’appliquer au mécénat extra-financier en pensant les accompagnements proposés aux porteurs de projets avec eux, sur-mesure, en fonction de leurs besoins. Tout soutien indirect a aussi un impact sur les actions de terrain et sur la cause qu’il ne faut pas négliger.

Au-delà de la relation entre mécènes et porteurs de projets, on voit émerger des relations entre mécènes eux-mêmes. Comment analysez-vous ce phénomène ?

Dorothée : C’est encore balbutiant mais ces relations entre mécènes sont fondées sur l’idée qu’ils peuvent travailler ensemble, de façon coordonnée, sur une même problématique, une même cause, par exemple en mutualisant les moyens et les savoir-faire. Il peut aussi s’agir de décider d’agir de façon coordonnée à différentes étapes d’un soutien pour créer une continuité pour les porteurs de projet. Par exemple, deux mécènes peuvent se mettre d’accord pour que l’un accompagne le porteur de projets à ses débuts dans sa construction et que l’autre prenne le relais au stade de la maturité des actions.
Toutes ces coalitions sont évidemment très intéressantes pour agir de façon systémique, parce que les enjeux et les causes à soutenir sont systémiques. Tout cela repose sur un maître-mot : la coopération. Les mécènes commencent à s’en emparer, avec les difficultés que cela comporte, mais cela arrive.
Dans les relations entre mécènes, on voit aussi qu’aujourd’hui la plupart ont compris que le mécénat dépasse la concurrence. Deux fondations d’entreprises d’un même secteur peuvent très bien soutenir la même association.

Côté communication, comment les choses évoluent-elles d’après-vous ?

Céline : Il y a une tendance à se mettre au niveau des besoins des associations et à dépasser les enjeux de pure communication d’entreprise. On voit bien que la communication des mécènes a une influence plus positive sur leur image quand elle est tournée d’abord sur ces besoins et qu’elle donne la parole aux porteurs de projets et à leurs bénéficiaires. Et puis il ne faut pas oublier que la communication peut aussi avoir un impact sur la cause elle-même. Pour les fondations d’entreprise ou les fonds de dotation qui ont développé une véritable expertise sur les causes qu’ils soutiennent, avoir une communication éclairante et qui assume des convictions offre une légitimité. Y compris vis-à-vis des partenaires associatifs, pour lesquels ce type de communication est utile. 

D’un point de vue opérationnel, quelle est la place de la formation aujourd’hui ?

Dorothée : Les besoins de formation se multiplient, en particulier pour les parties prenantes de ceux qui opèrent le mécénat au sein des entreprises. Nous sommes de plus en plus sollicitées par exemple pour former les “correspondants mécénat” dans les différentes structures d’implantation d’une entreprise afin d’optimiser les rouages en interne, ou bien des administrateurs et collaborateurs afin de développer leurs compétences pour instruire et auditionner des projets… Dans ces cas précis, on forme et on outille, le but étant que l’équipe opérationnelle qui opère le mécénat au sein de l’entreprise puisse s’appuyer sur un réseau puissant capable d’accompagner la bonne marche de ses actions. Tout cela est révélateur de la prise de conscience que le mécénat est un métier, qu’il requiert des savoirs, des compétences, une éthique… 

Pour finir, quels sont vos principaux leitmotiv dans la manière de guider les entreprises mécènes que vous accompagnez ?

Céline : Pour que le mécénat d’une entreprise ait un impact positif pour elle-même, elle doit d’abord le construire pour qu’il ait un impact positif pour la cause et ses bénéficiaires. Tout doit toujours partir de là.
Ensuite, il faut aligner l’ambition avec les moyens. Par exemple, on ne dira jamais à un client mécène qu’il doit avoir pour ambition de devenir LE mécène de référence sur un sujet si ses moyens ne le permettent pas, ce qui est souvent le cas. En revanche, on lui conseillera de définir un périmètre d’action réaliste au regard de ses moyens financiers et humains, pour avoir un impact dans ce périmètre, peu importe son amplitude. Et une fois cette ambition bien calibrée, l’idée est de « creuser un sillon » sur le long terme.  C’est la meilleure façon d’avoir un effet sur la cause, quelle que soit l’échelle.

« Une stratégie bâtie en interne avec toutes les parties prenantes est un gage de pérennité qui évite le « mécénat girouette » qui change au gré des dirigeants et plans triennaux de l’entreprise. »

Dorothée : Un autre de nos leitmotivs, c’est qu’une stratégie bâtie en interne avec toutes les parties prenantes est un gage de pérennité qui évite le « mécénat girouette » qui change au gré des dirigeants et plans triennaux de l’entreprise.
Enfin, nous avons aussi une boussole pour nous-même : la sincérité. Il nous est arrivé de refuser des missions quand nous sentions que le mécénat était instrumentalisé. Bien sûr, le mécénat est stratégique, mais il doit être fondé sur des motivations sincères.