Stratégies partenariales : mode d’emploi d’un mécénat qui se réinvente

Stratégie partenariale, de quoi parle-t-on ?

Parler de « ses partenaires » plutôt que de « ses porteurs de projets » n’est pas un simple ajustement de vocabulaire. C’est le signe d’une relation qui change de nature : là où la seconde formule maintient un lien descendant, la première ouvre la porte à la réciprocité. Encore faut-il s’entendre sur les mots, car quatre notions voisines circulent indifféremment alors qu’elles n’engagent pas au même niveau.

Le partenariat, tel que Le RAMEAU le caractérisait déjà en 2019 dans son référentiel de l’évaluation partenariale, marque le passage d’un « contrat-échange » à un « contrat-alliance » : on ne se demande plus ce que chacun peut donner et recevoir, mais ce que l’on peut faire ensemble, côte à côte, que l’on ne pourrait faire seul.

La relation partenariale en est le fondement invisible. La Fondation Pierre Bellon, qui a consacré sa 9ème Rencontre des partenaires à la confiance, la décrit comme « un muscle discret dont l’entraînement régulier restaure l’équilibre du corps ». C’est ce lien humain, nourri par l’écoute, qui permet de traverser l’incertitude et les imprévus du terrain.

Le partenariat stratégique, dans la terminologie d’Admical, engage un temps long, trois à cinq ans, aligné sur la mission de la fondation. On ne soutient plus une action ponctuelle, un projet (une classe par exemple), mais une mission (la lutte contre le décrochage scolaire), voire la structure qui la porte.

Dès lors, la stratégie partenariale est le choix délibéré d’organiser l’ensemble de son action autour de partenariats structurés : avec les porteurs de projets, avec d’autres fondations, et parfois entre les deux. 

Pourquoi le sujet devient-il si actuel ?

Si les stratégies partenariales s’imposent aujourd’hui dans les réflexions des fondations, ce n’est pas par effet de mode : quatre forces structurelles sont à l’œuvre.

En premier lieu, l’ampleur des besoins dépasse les capacités individuelles. Les urgences, qu’elles soient climatiques, sociales, démocratiques, sont systémiques, et aucune fondation, aussi bien dotée soit-elle, ne peut à elle seule faire bouger un système. Toute vision réaliste et pragmatique nécessite d’embarquer des partenaires.

Par ailleurs, la contraction des financements publics redistribue les rôles : les associations ne cherchent plus des mécènes pour financer un projet, mais des partenaires de leur modèle économique global. 

À cela s’ajoute l’exigence d’impact, qui conduit de plus en plus de fondations à concentrer leurs moyens sur quelques partenariats de fond plutôt qu’à multiplier les soutiens ponctuels, une tendance que confirme le Panorama des fondations et fonds de dotation créées par des entreprises mécènes (Le Centre français des fonds et fondations, Les entreprises pour la Cité, EY, 2024).

Enfin, les attentes des entreprises mécènes ont évolué. Le mécénat est au cœur de la politique d’engagement de l’entreprise, de sa marque employeur et de la mobilisation de ses collaborateurs. Les fondations privilégient dès lors des partenariats plus visibles et plus structurés.

Comment déployer concrètement une stratégie partenariale ? 

Une stratégie partenariale se construit à trois niveaux, du plus proche du terrain au plus systémique, chacun avec ses enjeux propres et ses conditions de réussite.

Le premier niveau se joue dans la relation bilatérale entre la fondation et le porteur de projet. De plus en plus de fondations refusent le rôle de guichet et cherchent à co-construire, à apporter une expertise, un réseau et du mécénat de compétences. Le partenariat entre la Fondation Mobivia et Parcours 59, né d’une rencontre de terrain autour de la mobilité à vélo pour des jeunes en insertion, en donne une illustration : d’un financement initial d’un an, la fondation est passée à trois ans, ce qui a ouvert la voie à un véritable accompagnement extra-financier, avec l’implication des collaborateurs de Norauto, la découverte de métiers et des mises en relation. La Fondation AÉSIO a quant à elle structuré trois dispositifs d’accompagnement extra-financier (vidéo professionnelle, mise en réseau entre pairs, coaching à la mesure d’impact), proposés à chaque partenaire mais jamais imposés. 

Ces exemples dessinent quelques conditions de réussite. Distinguer d’abord les niveaux de soutien (soutien de proximité, partenariat stratégique ou partenariat national). Investir ensuite dans la relation autant que dans le projet, pour comprendre le modèle économique et les besoins de son partenaire. Accepter que le financement couvre le fonctionnement et pas uniquement les projets, puisque c’est dans les postes et les compétences que se situe souvent la valeur d’impact. Proposer l’accompagnement extra-financier à la carte, sans imposer ses propres prestataires ou indicateurs. Intégrer enfin l’asymétrie entre une grande ONG et une association de trois salariés, qui n’attendent pas la même chose d’un mécène. 

Le deuxième niveau se joue dans le collectif, entre fondations, où s’opère une bascule d’une philanthropie de compétition vers une philanthropie de coopération. Le collectif permet en effet de mutualiser les risques, de décupler la capacité d’analyse et de peser politiquement. Cette stratégie prend trois formes. 

La mutualisation des processus d’abord, avec des appels à projets à tronc commun qui allègent la charge des associations. Les modalités varient : Roole et BTP Plus partagent un dossier commun mais conservent chacun leur instruction ; Watt4Change et Mirova Foundation ont construit un processus mutualisé, du dépôt de candidatures à la sélection. . La Fondation des solidarités urbaines et la délégation Île-de-France de la Fondation Macif ont également conduit un appel à projets commun, qu’Assemble a accompagné de la rédaction du cahier des charges jusqu’à la sélection finale. 

Les coalitions thématiques ensuite, qui donnent une visibilité inédite à des causes délaissées et créent un effet d’entraînement. Le Mouvement TILT, mécénat collectif dédié à la transition écologique, finance ainsi des parcours d’accompagnement dont les associations bénéficient gratuitement. 

Le soutien aux alliances de terrain enfin, sans doute le plus innovant, où les financeurs acceptent de payer ce qui ne se voit pas : la gouvernance, le temps de réunion, l’animation de réseau. La coalition « Grandir en lien avec la nature », qui réunit une dizaine de fondations, finance ainsi le « faire ensemble » des associations à l’échelle d’un territoire. Ses membres ont pris le temps de construire un appel à projets dont les critères portent sur la dimension collective, et financent à la fois les projets et leur coordination. 

Le troisième niveau se joue à l’échelle systémique. Il s’agit de « s’attaquer aux causes profondes » d’un problème « plutôt qu’à ses symptômes »  (Agir à la racine), en intervenant sur toute une chaîne de valeur, de la prévention au plaidoyer, et en articulant collectifs associatifs et coalitions de financeurs. Break Poverty Foundation en offre une illustration avec ses alliances locales réunissant acteurs publics, entreprises et associations à l’échelle d’un département pour lutter contre la pauvreté des jeunes. La Fondation MNH, en identifiant la médiation en santé comme la charnière qui rend le système de santé réellement inclusif, s’inscrit dans la même logique. Dès lors, on ne finance plus un projet, on finance la résilience d’un écosystème, en acceptant que l’impact ne soit pas visible immédiatement.

À quelles conditions ces alliances fonctionnent-elles ?

Ce que l’équipe Assemble observe, mission après mission, tient en une idée simple : la réussite d’une alliance ne se joue pas sur le montant du chèque, mais sur la posture. Un partenariat est réussi lorsque les organisations partagent non seulement des ressources mais aussi des risques, et que la valeur créée ensemble dépasse la somme des actions isolées. La relation partenariale, elle, tient quand la confiance autorise l’agilité : pouvoir s’appeler lorsque le projet vacille et chercher une solution ensemble plutôt que de brandir une convention de mécénat. Quant à la stratégie partenariale, elle atteint son but dès qu’elle fait bouger les lignes d’un écosystème. 

Pour réussir ces alliances, trois exigences reviennent alors systématiquement. La première est l’écoute : sans un diagnostic réellement partagé avec le terrain, et non calqué sur les envies du mécène, le partenariat reste superficiel. La deuxième est la vision partagée. Il est nécessaire de s’aligner avant de parler d’indicateurs. La troisième est le temps, car la confiance ne se décrète pas. Elle s’édifie par la présence sur le terrain et par la transparence.

Pour tenir ces exigences, les entreprises mécènes et leurs fondations  disposent d’un atout que peu d’acteurs possèdent. Leur force ne tient pas seulement à leur capacité financière : elles sont les seules à pouvoir connecter des mondes qui se parlent peu, l’entreprise, ses collaborateurs, les territoires, les associations et les pouvoirs publics. Ce rôle de connecteur s’exerce aussi entre leurs propres partenaires. C’est l’accompagnement extra-financier au sens le plus noble : siéger au comité des financeurs des structures soutenues pour favoriser la cohérence, réunir chaque année sa communauté de porteurs de projets, organiser entre eux des séances de co-développement pour qu’ils apprennent les uns des autres.

Enfin, mener à bien ces alliances suppose des renoncements de la part des mécènes. Le réseau européen Philea en identifie quatre. Le premier consiste à lâcher prise : le mécène accepte de ne pas tout contrôler et laisse l’intelligence collective organiser l’écosystème. Le deuxième revient à assumer l’interdépendance : le mécène fait confiance à des partenaires dont l’expertise complète la sienne, car le « faire avec » est une force. Le troisième conduit à financer l’invisible, c’est-à-dire la coordination, l’animation de réseau et le plaidoyer. Le quatrième demande de la patience stratégique : la contribution s’inscrit dans la temporalité du changement sociétal et s’évalue en trajectoire, plutôt qu’au rythme des cycles de reporting annuels.