Le Panorama 2026 des fondations et fonds de dotation créés par des entreprises mécènes, publié par Les entreprises pour la Cité, EY et le Centre français des Fonds et Fondations, confirme que l’appel à projets sature, pour les associations qui candidatent comme pour les équipes qui instruisent. Le nombre de dossiers reçus ne cesse de croître, sous l’effet des difficultés financières du secteur associatif et d’une intelligence artificielle qui facilite l’écriture des candidatures. Du côté des porteurs, 91 % des structures interrogées par le Conseil économique, social et environnemental déclarent que le temps passé à chercher des ressources limite leur action, première difficulté citée avant même le financement de leur fonctionnement. 

L’appel à projets n’est pourtant déjà plus la voie unique. 72 % des fondations d’entreprise repèrent elles-mêmes une partie des initiatives qu’elles soutiennent, et sept sur dix combinent au moins deux canaux. Alors comment sourcer autrement ? C’est la question posée par Céline Laurichesse lors d’une conférence au Forum National des Associations et Fondations. Quatre mécènes y ont partagé leur méthode, résumée ici par un verbe. Alléger, avec la note d’intention décrite par Amélie Vilaine, déléguée générale adjointe de la Fondation Bouygues Telecom. Mutualiser, avec le guichet unique porté par Olivia Féré, responsable RSE et mécénat de la Fondation Roole. Inviter, avec la sollicitation directe défendue par Anna Ercksen, responsable RSE et mécénat d’Agrica. Aller chercher, avec la veille continue et le repérage par prescripteurs pratiqués par Élise Curioni, directrice du Fonds DEMAIN.

Alléger : la note d’intention de la Fondation Bouygues Telecom

La Fondation Bouygues Telecom conserve un appel à projets ouvert en raison du public visé par son programme Incub’Asso. Lancé en 2021, cet incubateur accompagne des associations, de six mois à trois ans d’existence, implantées sur tout le territoire et actives sur des thématiques très variées. L’édition 2026 a ainsi réuni 90 candidatures venues de 13 régions et portant sur 13 thématiques. Aucune veille ne permettrait d’identifier des structures aussi récentes et dispersées. L’appel ouvert présente un second avantage pour un incubateur, celui de faire remonter des besoins d’accompagnement extra-financier et non de seules demandes de financement.

La Fondation a en revanche scindé la candidature en deux étapes. Une note d’intention d’abord, un dossier complet ensuite, réservé aux associations présélectionnées. La note combine des questions fermées, qui vérifient l’éligibilité au mécénat d’entreprise et le respect des critères d’Incub’Asso, et quelques questions ouvertes destinées à comprendre le projet. L’instruction est plus rapide pour l’équipe, la rédaction plus courte pour les candidats. La Fondation a d’ailleurs objectivé ce gain. Une question facultative, ajoutée au formulaire dans une logique d’amélioration continue, interroge les candidats sur le temps consacré à la note. Il s’établit à deux heures en moyenne, et les commentaires recueillis confirment l’allègement ressenti.

Une note d’intention aussi courte comporte un risque, celui de favoriser les associations les plus à l’aise à l’écrit, au détriment de projets solides mais mal présentés. La Fondation y répond par trois dispositions. Les candidats peuvent joindre un document libre, sous la forme de leur choix, qui apporte fréquemment des éléments déterminants. Un entretien téléphonique complète l’étape écrite lorsque le projet suscite l’intérêt de l’équipe. L’expérience des instructrices permet enfin de déceler le potentiel d’un projet au-delà de sa présentation. Les associations non retenues reçoivent une réponse type et peuvent solliciter la Fondation pour en connaître les motifs. 

Alléger un appel à projets ne consiste donc pas à réduire le nombre de questions, mais à distinguer les informations nécessaires pour vérifier l’éligibilité d’un dossier de celles qui serviront à le sélectionner. Les premières relèvent de la note d’intention, les secondes du dossier complet.

Mutualiser : le guichet unique porté par la Fondation Roole

Engagée de longue date en faveur de la mobilité solidaire, la Fondation Roole identifie davantage de projets qu’elle ne peut en soutenir. Ce constat l’a conduite à mener un appel à projets commun sur cette thématique, avec la fondation BTP-PREVOYANCE PLUS. Forte de cette première expérience, la Fondation Roole a inscrit dans son plan stratégique 2030 la création d’un guichet unique de la mobilité solidaire. Il réunira huit fondations à son ouverture, début 2027.

Le principe est simple. Les associations déposent leur dossier sur une seule plateforme, et chaque fondation y instruit les projets qui l’intéressent. Le périmètre de la mutualisation a été défini en amont avec précision. Sont mis en commun le formulaire de candidature, la base d’associations, les projets déposés et l’outil technique, développé par la Fondation Roole. La gouvernance, en revanche, reste propre à chaque fondation, qui conserve ses critères, son calendrier et ses instances de décision. Une réunion collective, organisée avant les comités de sélection, permet d’identifier les projets finalistes chez plusieurs mécènes et d’organiser des cofinancements. 

La communication suit la même logique. La Fondation Roole a préparé un kit commun, soumis à la validation de chaque partenaire, et dont la diffusion est ensuite assurée par le service presse de chacun. 

Le dispositif comporte aussi des contraintes. Le formulaire est plus long qu’un dossier classique, mais il n’est rempli qu’une seule fois pour l’ensemble des mécènes. Par ailleurs, une permanence téléphonique, assurée par des collaborateurs du centre d’appels de Roole, permet aux associations de vérifier qu’elles répondent bien aux différents critères avant d’engager leur candidature. 

Ce guichet illustre le passage d’une philanthropie de compétition à une philanthropie de coopération. Sa réussite tient à deux conditions, valables pour toute mutualisation. Il s’agit de définir par écrit, avant le lancement, ce qui est partagé et ce que chaque partenaire conserve, puis de traiter la communication comme un sujet à part entière, en gardant à l’esprit que l’objectif premier reste la visibilité des associations soutenues. À terme, la Fondation Roole aimerait que l’outil devienne open source et puisse accueillir des financeurs publics.

Inviter : la sollicitation directe d’Agrica

Agrica, groupe de protection sociale du monde agricole, a initié en 2026 une politique de mécénat sans recourir à l’appel à projets. Les initiatives soutenues relèvent de l’approche One Health, qui lie santé humaine, santé animale et santé de l’environnement, un enjeu central pour l’agriculture. Les associations susceptibles d’y contribuer ont été repérées grâce aux acteurs avec lesquels Agrica travaille déjà. Elles ont ensuite reçu un cahier des charges, auquel elles pouvaient répondre sous la forme de leur choix, avec la possibilité de s’adresser à deux interlocutrices dédiées pendant la préparation de leur candidature. Seize structures ont ainsi été sollicitées et vingt-huit projets présentés.

Cette méthode transforme le travail d’instruction. Les dossiers, moins nombreux, peuvent tous être étudiés dans le détail. Cette connaissance fine est indispensable, car c’est la responsable du mécénat, et non les associations, qui les présente devant les instances de décision. Le repérage et l’instruction mobilisent donc fortement l’équipe. Cet investissement lui permet en retour de développer son expertise sur les thématiques soutenues et sa connaissance des acteurs de terrain. La relation avec les candidats s’en trouve également modifiée. Les refus font l’objet de réponses personnalisées, et les structures non retenues continuent d’être suivies. Certaines pourront donner lieu à une collaboration dans le cadre de la politique RSE du groupe, d’autres bénéficier d’un soutien lors d’une prochaine sélection.

Cette approche comporte une limite, assumée et liée au lancement récent du dispositif comme à la taille de l’équipe mécénat. Une association qui n’a pas encore été identifiée par Agrica entre difficilement dans son champ de vision. Néanmoins, l’annonce des premiers soutiens devrait susciter des candidatures spontanées. 

En définitive, la sollicitation directe permet, avec des moyens réduits, de construire dès le départ une relation approfondie avec les associations. Elle a aussi facilité l’adhésion de la gouvernance. Les administrateurs ont reçu l’ensemble des dossiers instruits, et non les seuls projets présélectionnés, une transparence qui leur a permis de valider les choix de l’équipe en confiance.

Aller chercher : la veille continue du Fonds DEMAIN

Le Fonds DEMAIN, créé par Morgane Sézalory, fondatrice de Sézane, ne recourt pas à l’appel à projets. Sa directrice, issue du monde associatif, mesure la charge que ces candidatures représentent pour les différentes structures. Les associations sont dès lors identifiées par trois canaux complémentaires. Les sollicitations spontanées, auxquelles une réponse est systématiquement apportée, en constituent le premier. Le deuxième est une veille continue sur les actions menées en faveur des droits fondamentaux des femmes et des enfants. Le troisième repose sur les recommandations des associations déjà accompagnées, qui orientent le Fonds vers leurs propres partenaires. 

Cette méthode n’allège pas la charge de l’équipe, qui consacre à la veille et aux rencontres le temps habituellement dédié au traitement des dossiers. Le Fonds y gagne néanmoins une connaissance plus fine des structures et une relation plus individualisée avec chacune d’elles. Cette logique se retrouve dans la politique de soutien, qui privilégie la concentration à la dispersion. Un nombre restreint d’associations est accompagné sur plusieurs années, par des financements non fléchés, afin de renforcer durablement leurs capacités. 

L’absence d’appel à projets n’exclut pas une sélection rigoureuse, fondée sur six critères que sont le champ d’intervention, la mission de l’association, la conduite de ses opérations, sa gouvernance, sa santé financière et sa capacité à mesurer son impact. Un dossier et des pièces justificatives sont demandés, mais l’essentiel se joue sur le terrain. La rencontre des dirigeants, des équipes et des bénéficiaires révèle les besoins réels de l’association, souvent éloignés de ce que financent les appels à projets, comme la formation des salariés ou les outils de gestion.

Cette démarche suppose d’accepter de n’avoir ni campagne ni lauréats à annoncer. En contrepartie, elle épargne aux associations des dossiers constitués sans certitude de financement. Une telle approche convient aux mécènes qui préfèrent accompagner moins de structures, mais sur un temps long.

Vous exercez dans le secteur du mécénat d’entreprise depuis 12 ans : quel a été votre parcours ?

Mon parcours a commencé au sein de structures de l’ESS et d’associations, puis j’ai rejoint le secteur du mécénat il y a 12 ans. Je suis entrée à la Fondation Yves Rocher en tant que cheffe de projet et j’en suis devenue la déléguée générale il y a 6 ans, lors de notre changement de statut (nous sommes aujourd’hui une Fondation reconnue d’utilité publique).

Quels changements avez-vous observés depuis que vous pratiquez le mécénat ?

La Fondation Yves Rocher intervient dans le champ de la protection de la nature. La première chose que j’observe, c’est que ce sujet intéresse de plus en plus les fondations.

Et avec la professionnalisation croissante du secteur, les personnes qui opèrent au sein des fonds ou des fondations deviennent davantage expertes des sujets qu’elles financent. C’est une évolution très positive, qui permet des échanges riches avec les porteurs de projets : tout le monde en sort grandi, et en premier lieu la cause commune qui est défendue. 

Par ailleurs, la question de la mesure d’impact a fortement animé les réflexions du secteur : c’est intéressant, même si je m’interroge encore sur notre capacité à vraiment mesurer le changement, notamment en matière de protection de la nature, de lien au vivant. De notre côté, nous avons uni nos forces avec d’autres acteurs qui se posaient ces mêmes questions au sein de la structure collective all4trees. Réunis en groupes de travail avec mécènes et associations de protection de la nature, nous avons conçu de manière collaborative un premier référentiel de mesure d’impact, qui va entrer en phase de test : pour définir les bons indicateurs, il faut surtout s’assurer qu’ils soient mesurables, réalistes, et que les associations de terrain soient en capacité de collecter les données dans un temps défini. Cette démarche est passionnante parce que nous avançons collectivement dans cette direction commune, mais aussi par la vision globale de la mesure d’impact qu’elle promeut, en croisant les enjeux de biodiversité et la dimension humaine ou sociale. On ne peut pas s’occuper d’arbres ou de plantes sans prendre en considération les humains qui vivent et travaillent sur les territoires où nous intervenons. 

J’observe que le secteur du mécénat adopte de plus en plus cette approche holistique et systémique qui met en évidence le lien entre les différentes causes d’intérêt général, et c’est une bonne chose ! 

Au quotidien, quelles sont vos principales préoccupations ?

Notre quotidien à la Fondation Yves Rocher est fait de beaucoup de rencontres et d’échanges. Nous essayons de porter une vraie attention à la qualité des liens humains, et notamment à la qualité des liens avec nos partenaires de terrain. Il est très important pour nous d’être dans un rapport de proximité, de confiance et d’échange. Il est naturel que tout ne se passe pas toujours comme prévu sur le terrain : prendre soin de cette relation nous permet d’ajuster nos stratégies pour accompagner au mieux nos partenaires. Notre préoccupation principale reste de comprendre les besoins des gens avec lesquels on travaille et de les soutenir de la manière la plus juste possible. 

En tant qu’acteur de la cause environnementale, la question plus générale qui nous anime au quotidien est : comment peut-on faire basculer les consciences pour que chacun passe à l’action ? Comme beaucoup, nous sommes convaincus que la crise de la biodiversité actuelle est une crise de notre relation au vivant. Nous sommes très sensibles à l’éco-anxiété qui s’intensifie et aux envies d’agir qui se multiplient. En tant que fondation, nous devons trouver notre juste place pour contribuer à recréer ce lien au vivant et permettre à chacun de s’engager.

Comment articulez-vous votre action avec celle de la marque Yves Rocher, votre mécène ?

Nous partageons une forte communauté de valeurs avec la marque Yves Rocher qui est notre mécène. À ce titre, la fondation s’inscrit dans la stratégie globale déployée par les équipes RSE et Impact de la marque, à laquelle nous avons contribué : cette cohérence et ce partage de valeurs sont des atouts forts. Mais en tant que fondation reconnue d’utilité publique au service de l’intérêt général et dotée d’un conseil d’administration totalement indépendant, nous restons bien sûr très vigilants à préserver notre indépendance. Lorsque nous communiquons, notre priorité est de mettre en avant nos porteurs et porteuses de projets. Notre société actuelle a besoin de nouveaux récits, de nouveaux modèles, de nouvelles manières d’agir sur un territoire. Ces exemples sont profondément inspirants et c’est faire œuvre d’intérêt général que de les mettre en lumière. 

Vers quoi avez-vous envie de faire tendre la pratique du mécénat aujourd’hui ?

CREDIT PHOTO : Fondation Yves Rocher

Stratégie partenariale, de quoi parle-t-on ?

Parler de « ses partenaires » plutôt que de « ses porteurs de projets » n’est pas un simple ajustement de vocabulaire. C’est le signe d’une relation qui change de nature : là où la seconde formule maintient un lien descendant, la première ouvre la porte à la réciprocité. Encore faut-il s’entendre sur les mots, car quatre notions voisines circulent indifféremment alors qu’elles n’engagent pas au même niveau.

Le partenariat, tel que Le RAMEAU le caractérisait déjà en 2019 dans son référentiel de l’évaluation partenariale, marque le passage d’un « contrat-échange » à un « contrat-alliance » : on ne se demande plus ce que chacun peut donner et recevoir, mais ce que l’on peut faire ensemble, côte à côte, que l’on ne pourrait faire seul.

La relation partenariale en est le fondement invisible. La Fondation Pierre Bellon, qui a consacré sa 9ème Rencontre des partenaires à la confiance, la décrit comme « un muscle discret dont l’entraînement régulier restaure l’équilibre du corps ». C’est ce lien humain, nourri par l’écoute, qui permet de traverser l’incertitude et les imprévus du terrain.

Le partenariat stratégique, dans la terminologie d’Admical, engage un temps long, trois à cinq ans, aligné sur la mission de la fondation. On ne soutient plus une action ponctuelle, un projet (une classe par exemple), mais une mission (la lutte contre le décrochage scolaire), voire la structure qui la porte.

Dès lors, la stratégie partenariale est le choix délibéré d’organiser l’ensemble de son action autour de partenariats structurés : avec les porteurs de projets, avec d’autres fondations, et parfois entre les deux. 

Pourquoi le sujet devient-il si actuel ?

Si les stratégies partenariales s’imposent aujourd’hui dans les réflexions des fondations, ce n’est pas par effet de mode : quatre forces structurelles sont à l’œuvre.

En premier lieu, l’ampleur des besoins dépasse les capacités individuelles. Les urgences, qu’elles soient climatiques, sociales, démocratiques, sont systémiques, et aucune fondation, aussi bien dotée soit-elle, ne peut à elle seule faire bouger un système. Toute vision réaliste et pragmatique nécessite d’embarquer des partenaires.

Par ailleurs, la contraction des financements publics redistribue les rôles : les associations ne cherchent plus des mécènes pour financer un projet, mais des partenaires de leur modèle économique global. 

À cela s’ajoute l’exigence d’impact, qui conduit de plus en plus de fondations à concentrer leurs moyens sur quelques partenariats de fond plutôt qu’à multiplier les soutiens ponctuels, une tendance que confirme le Panorama des fondations et fonds de dotation créées par des entreprises mécènes (Le Centre français des fonds et fondations, Les entreprises pour la Cité, EY, 2024).

Enfin, les attentes des entreprises mécènes ont évolué. Le mécénat est au cœur de la politique d’engagement de l’entreprise, de sa marque employeur et de la mobilisation de ses collaborateurs. Les fondations privilégient dès lors des partenariats plus visibles et plus structurés.

Comment déployer concrètement une stratégie partenariale ? 

Une stratégie partenariale se construit à trois niveaux, du plus proche du terrain au plus systémique, chacun avec ses enjeux propres et ses conditions de réussite.

Le premier niveau se joue dans la relation bilatérale entre la fondation et le porteur de projet. De plus en plus de fondations refusent le rôle de guichet et cherchent à co-construire, à apporter une expertise, un réseau et du mécénat de compétences. Le partenariat entre la Fondation Mobivia et Parcours 59, né d’une rencontre de terrain autour de la mobilité à vélo pour des jeunes en insertion, en donne une illustration : d’un financement initial d’un an, la fondation est passée à trois ans, ce qui a ouvert la voie à un véritable accompagnement extra-financier, avec l’implication des collaborateurs de Norauto, la découverte de métiers et des mises en relation. La Fondation AÉSIO a quant à elle structuré trois dispositifs d’accompagnement extra-financier (vidéo professionnelle, mise en réseau entre pairs, coaching à la mesure d’impact), proposés à chaque partenaire mais jamais imposés. 

Ces exemples dessinent quelques conditions de réussite. Distinguer d’abord les niveaux de soutien (soutien de proximité, partenariat stratégique ou partenariat national). Investir ensuite dans la relation autant que dans le projet, pour comprendre le modèle économique et les besoins de son partenaire. Accepter que le financement couvre le fonctionnement et pas uniquement les projets, puisque c’est dans les postes et les compétences que se situe souvent la valeur d’impact. Proposer l’accompagnement extra-financier à la carte, sans imposer ses propres prestataires ou indicateurs. Intégrer enfin l’asymétrie entre une grande ONG et une association de trois salariés, qui n’attendent pas la même chose d’un mécène. 

Le deuxième niveau se joue dans le collectif, entre fondations, où s’opère une bascule d’une philanthropie de compétition vers une philanthropie de coopération. Le collectif permet en effet de mutualiser les risques, de décupler la capacité d’analyse et de peser politiquement. Cette stratégie prend trois formes. 

La mutualisation des processus d’abord, avec des appels à projets à tronc commun qui allègent la charge des associations. Les modalités varient : Roole et BTP Plus partagent un dossier commun mais conservent chacun leur instruction ; Watt4Change et Mirova Foundation ont construit un processus mutualisé, du dépôt de candidatures à la sélection. . La Fondation des solidarités urbaines et la délégation Île-de-France de la Fondation Macif ont également conduit un appel à projets commun, qu’Assemble a accompagné de la rédaction du cahier des charges jusqu’à la sélection finale. 

Les coalitions thématiques ensuite, qui donnent une visibilité inédite à des causes délaissées et créent un effet d’entraînement. Le Mouvement TILT, mécénat collectif dédié à la transition écologique, finance ainsi des parcours d’accompagnement dont les associations bénéficient gratuitement. 

Le soutien aux alliances de terrain enfin, sans doute le plus innovant, où les financeurs acceptent de payer ce qui ne se voit pas : la gouvernance, le temps de réunion, l’animation de réseau. La coalition « Grandir en lien avec la nature », qui réunit une dizaine de fondations, finance ainsi le « faire ensemble » des associations à l’échelle d’un territoire. Ses membres ont pris le temps de construire un appel à projets dont les critères portent sur la dimension collective, et financent à la fois les projets et leur coordination. 

Le troisième niveau se joue à l’échelle systémique. Il s’agit de « s’attaquer aux causes profondes » d’un problème « plutôt qu’à ses symptômes »  (Agir à la racine), en intervenant sur toute une chaîne de valeur, de la prévention au plaidoyer, et en articulant collectifs associatifs et coalitions de financeurs. Break Poverty Foundation en offre une illustration avec ses alliances locales réunissant acteurs publics, entreprises et associations à l’échelle d’un département pour lutter contre la pauvreté des jeunes. La Fondation MNH, en identifiant la médiation en santé comme la charnière qui rend le système de santé réellement inclusif, s’inscrit dans la même logique. Dès lors, on ne finance plus un projet, on finance la résilience d’un écosystème, en acceptant que l’impact ne soit pas visible immédiatement.

À quelles conditions ces alliances fonctionnent-elles ?

Ce que l’équipe Assemble observe, mission après mission, tient en une idée simple : la réussite d’une alliance ne se joue pas sur le montant du chèque, mais sur la posture. Un partenariat est réussi lorsque les organisations partagent non seulement des ressources mais aussi des risques, et que la valeur créée ensemble dépasse la somme des actions isolées. La relation partenariale, elle, tient quand la confiance autorise l’agilité : pouvoir s’appeler lorsque le projet vacille et chercher une solution ensemble plutôt que de brandir une convention de mécénat. Quant à la stratégie partenariale, elle atteint son but dès qu’elle fait bouger les lignes d’un écosystème. 

Pour réussir ces alliances, trois exigences reviennent alors systématiquement. La première est l’écoute : sans un diagnostic réellement partagé avec le terrain, et non calqué sur les envies du mécène, le partenariat reste superficiel. La deuxième est la vision partagée. Il est nécessaire de s’aligner avant de parler d’indicateurs. La troisième est le temps, car la confiance ne se décrète pas. Elle s’édifie par la présence sur le terrain et par la transparence.

Pour tenir ces exigences, les entreprises mécènes et leurs fondations  disposent d’un atout que peu d’acteurs possèdent. Leur force ne tient pas seulement à leur capacité financière : elles sont les seules à pouvoir connecter des mondes qui se parlent peu, l’entreprise, ses collaborateurs, les territoires, les associations et les pouvoirs publics. Ce rôle de connecteur s’exerce aussi entre leurs propres partenaires. C’est l’accompagnement extra-financier au sens le plus noble : siéger au comité des financeurs des structures soutenues pour favoriser la cohérence, réunir chaque année sa communauté de porteurs de projets, organiser entre eux des séances de co-développement pour qu’ils apprennent les uns des autres.

Enfin, mener à bien ces alliances suppose des renoncements de la part des mécènes. Le réseau européen Philea en identifie quatre. Le premier consiste à lâcher prise : le mécène accepte de ne pas tout contrôler et laisse l’intelligence collective organiser l’écosystème. Le deuxième revient à assumer l’interdépendance : le mécène fait confiance à des partenaires dont l’expertise complète la sienne, car le « faire avec » est une force. Le troisième conduit à financer l’invisible, c’est-à-dire la coordination, l’animation de réseau et le plaidoyer. Le quatrième demande de la patience stratégique : la contribution s’inscrit dans la temporalité du changement sociétal et s’évalue en trajectoire, plutôt qu’au rythme des cycles de reporting annuels.

Quel poste occupez-vous et quel a été votre parcours ?

Je suis entrée dans le secteur du mécénat au moment de son essor en France, il y a plus de vingt ans, en agence de conseil alors centrée sur l’accompagnement des institutions culturelles . En 2009, j’ai rejoint le Collège des Bernardins, où j’ai passé onze ans jusqu’à devenir secrétaire générale de sa fondation, en charge des financements, dans un lieu marqué par une culture de grande philanthropie. 

En 2021, changement complet d’univers : les questions environnementales m’interpellaient, nourries par ma rencontre avec le philosophe Bruno Latour, qui lançait aux Bernardins une chaire de recherche sur l’écologie, et par un amour personnel de l’océan et de la navigation. J’ai alors rejoint la Fondation Tara Océan comme directrice développement, en charge des ressources financières et de la stratégie, avec un fort enjeu de changement d’échelle : à mon arrivée, il y avait un bateau, la goélette Tara, aujourd’hui, nous parlons de flotte, avec deux bateaux et une station polaire partie récemment pour sa première dérive arctique. Deux expériences différentes mais passionnantes, aux cultures de philanthropie distinctes, donc très complémentaires.

Quels changements avez-vous observés ces dernières années dans les relations entre financeurs et porteurs de projets ?

Ma chance a été d’observer l’évolution du monde associatif et des fondations en vingt ans : d’une « culture d’asso » à un secteur professionnel devenu pourvoyeur important d’emplois en France, et venu pallier un désengagement public en portant des missions d’intérêt général que l’État ne peut plus assurer, avec des financements privés croissants.

La posture des entreprises a beaucoup évolué. Le mécénat a d’abord été un vernis d’image, avant de devenir un levier d’engagement interne au service de la fierté d’appartenance et de la marque employeur. Aujourd’hui, à l’instar des évolutions du cadre juridique qui traduisent les changements profonds de la société (loi sur les entreprises à mission, CSRD devenue Omnibus 1), on attend de l’entreprise un engagement cohérent et global, presque un rôle social face aux enjeux du pays : insertion, emploi des femmes et des minorités, responsabilité dans le choix des fournisseurs… Plus l’entreprise est grande, plus elle est attendue sur ces questions, jusqu’à incarner une raison d’être qui dépasse le business : on ne parle plus de politique de mécénat, mais de direction de l’engagement et de RSE. Parmi les moteurs de ce changement, les jeunes générations qui challengent le monde professionnel, et pas seulement celui des entreprises d’ailleurs : elles attendent aussi des fondations – dont le cœur de métier est déjà d’utilité publique – une exemplarité sociale et environnementale au-delà de leur mission première.

De quoi les acteurs de terrain ont-ils le plus besoin actuellement, et quels sont les points de vigilance que doivent prendre en compte les mécènes ?

Il y a un besoin conceptuel et un besoin opérationnel.

Le besoin conceptuel, c’est de repenser le temps long. Notre société est court-termiste – les mandats politiques de cinq ans ne laissent que deux ou trois ans d’action réelle de terrain – alors que le secteur associatif porte des enjeux de fond, incompatibles avec le court terme. Il faut des engagements pluriannuels de la part des mécènes, au-delà des mandats de conseil d’administration ou de direction, pour laisser aux actions transformatrices le temps de porter leurs fruits, a fortiori en matière d’environnement avec les horizons du GIEC et ses projections en 2050.

Le besoin opérationnel, c’est celui des financements structurels et d’investissement. À la Fondation Tara Océan, nous sommes passés d’une vingtaine à plus de soixante salariés en cinq ans, avec d’importants enjeux de trésorerie pour pouvoir investir dans les grands chantiers à venir. Nous sommes entre deux mondes : trop grands pour la cour des petites structures, encore trop petits pour celle des grandes. Il nous faudrait des investisseurs prêts à nous faire confiance sur plusieurs millions d’euros, au-delà des seules actions de terrain, dans une logique de venture philanthropy.

Le socle commun pour avancer dans cette direction, c’est la relation de confiance. Le secteur a eu raison d’adopter des méthodes du privé pour le reporting et la mesure d’impact, en réassurance des mécènes. Mais les financeurs ne doivent pas être obsédés par les KPI : comment mesurer une prise de conscience collective ? Nous pouvons compter les échantillons de microorganismes prélevés lors de nos expéditions ou les visiteurs de nos expositions, mais pas la prise de conscience du grand public sur l’océan, encore trop méconnu. C’est un sujet que travaillait déjà Bruno Latour, sur les sources de l’insensibilité écologique il y a dix ans. Pourquoi la prise de conscience tarde-t-elle, malgré les alertes du GIEC ? Diffuser la connaissance et réhabiliter la crédibilité scientifique, malmenée par des mouvements de défiance, sont des combats quotidiens, difficilement mesurables : c’est le rôle des ONG expertes et fondations.

Y a-t-il des bonnes pratiques que vous voulez saluer ?

Les belles histoires sont celles où l’on prend le temps de se connaître pour parler le même langage. Nous avons la chance d’avoir des bateaux : selon leurs escales, nous pouvons faire monter à bord nos mécènes et leur montrer concrètement ce qu’ils financent. On sent alors un vrai changement de regard. Se connaître et se comprendre, c’est aussi tendre vers une relation d’égal à égal, où les associations osent ne plus se poser en quémandeur, en position d’infériorité pour aller solliciter des financements au bon pouvoir des entreprises, à la merci d’appels à projets de 80 pages qui ne sont pas supportables.

Notre partenariat avec AXA est une bonne illustration. Signe d’une confiance déjà installée, notre interlocutrice nous a un jour demandé : « De quoi avez-vous besoin ? », la meilleure question qu’on puisse nous poser ! Notre réponse : « de notoriété », car l’Océan reste pour beaucoup un angle mort des enjeux environnementaux. AXA, sponsor du Liverpool Football Club, très populaire en Asie du Sud-Est où nous menons notre expédition Tara Coral, nous a proposé de créer un spot publicitaire, comparant la couleur du club à celle des coraux : privés de supporters ou de couleur, stade et récif perdent leur vitalité. Allant bien au-delà de notre contrat de mécénat initial, cette opération nous a permis de toucher un plus large public : un bel exemple de ce que produit une relation construite dans la durée.

CREDIT PHOTO : Arthur Billaud

Quel poste occupez-vous et quel a été votre parcours ?

Mon parcours s’est déroulé autour d’un fil conducteur central : l’humain est au cœur de chacune de mes expériences. J’ai commencé comme responsable marketing chez Volvo, déjà en charge de la formation des collaborateurs : progressivement, je me suis intéressée aux jeunes et à leurs difficultés. J’ai dirigé ensuite pendant seize ans un centre de formation continue puis suis devenue cheffe de service dans un établissement pour l’insertion dans l’emploi (EPIDE), en charge du recrutement, de la formation et de l’insertion de plusieurs centaines de jeunes en Auvergne-Rhône-Alpes. Je voyais arriver des jeunes à 17-18 ans avec des fragilités déjà très installées et j’ai alors acquis la conviction qu’il fallait les accompagner plus tôt. C’est en découvrant les écoles de production que je me suis dit : « C’est exactement ça qu’il faut faire », et c’est ce qui m’a conduite à rejoindre la Fédération nationale des écoles de production. Depuis 3 ans, j’y occupe le poste de responsable des partenariats.

Quels changements avez-vous observés ces dernières années dans les relations entre financeurs et porteurs de projets ?

J’observe de nombreux changements, et cela sur une période finalement assez courte, la dynamique évoluant sans cesse.  

Le plus visible est la volonté affirmée de co-construire une feuille de route commune, qui fasse sens à la fois pour la fondation et pour l’association. Cela se traduit par une écoute plus attentive et une meilleure compréhension des besoins, ouvrant la voie à des financements qui portent davantage sur le fonctionnement et la raison d’être de l’association, sans exiger de « fabriquer » un projet pour entrer dans des cases préétablies, ce fameux moment où l’on essayait de faire rentrer des ronds dans des carrés !

On voit aussi se développer des soutiens non fléchés : certaines fondations nous accordent une enveloppe en nous disant : « vous savez mieux que nous où cet argent sera le plus utile ». La contrepartie est claire : expliquer ensuite précisément à quoi les fonds ont servi.

L’expertise des associations de terrain gagne en légitimité : j’ai même été sollicitée par plusieurs fondations en création qui souhaitaient mieux comprendre le secteur, le paysage des acteurs et les modalités de soutien possibles.

Certains financeurs allègent aussi leurs exigences de bilan, notamment les fondations familiales, ce qui permet de réduire la charge administrative. Ce mouvement vient d’une évolution de leur vision : elles veulent que leur soutien ait du sens et ne se traduise pas par une surcouche de contraintes pour les associations.

En parallèle, j’ai vu les soutiens périphériques, extra-financiers, se développer pour répondre à des besoins très concrets : mécénat en nature, dons de matériel professionnel ou d’ordinateurs. Grâce à des échanges réguliers avec nos mécènes, nous avons été épaulés dans des moments difficiles : par exemple, après le vol d’un véhicule dans une école, une fondation nous en a prêté un le temps de l’indemnisation ; une autre a mis à disposition une partie de sa ligne d’écoute psychologique pour nos élèves en grande souffrance. Cet échange permanent autour de la question « De quoi avez-vous besoin, et comment y répondre le plus facilement ? » est très précieux. 

Le mécénat de compétences prend aussi de l’ampleur : nous avons pu par ce biais réaliser notre première étude d’impact mais aussi bénéficier d’audits pro bono de la part d’une grande entreprise pour nourrir notre démarche d’amélioration continue.

On observe par ailleurs une volonté de construire des relations dans la durée, avec des soutiens évolutifs : une première année pour apprendre à se connaître, puis des engagements pluriannuels de deux, trois ou cinq ans. Côté impact, les attentes deviennent plus qualitatives : les fondations ne se limitent plus aux indicateurs chiffrés, elles s’intéressent aux parcours des jeunes, aux transformations individuelles, aux réussites et aux effets à moyen terme, en venant les rencontrer et échanger avec eux.

Quels sont selon vous les points de vigilance que doivent prendre en compte les mécènes ?

Le premier point – classique mais essentiel – est le soutien dans la durée, qui permet aux associations de se projeter et de construire sereinement leurs actions : un engagement sur trois ou cinq ans change tout. À l’inverse, contraindre une structure à inventer un projet pour entrer dans un cadre de financement revient à alourdir inutilement son fonctionnement.

Il faut aussi éviter la multiplication des sollicitations administratives : pré-rapports, rapports, sur-rapports, demandes de contenus à la dernière minute pour un conseil d’administration… tout cela prend énormément de temps.

Il est également crucial d’accepter que l’innovation, en particulier sociale, comporte une part de risque : tous les projets ne produisent pas exactement les résultats attendus, et ce n’est pas grave. Cela ne doit pas remettre en cause le soutien, car on apprend toujours de ces situations.

Nous avons récemment vécu cela avec une fondation d’entreprise : une première année de partenariat très réussie, puis une deuxième année bousculée par des contraintes fortes de chaque côté. J’ai proposé de mettre le projet sur pause pendant six mois, de prendre le temps d’analyser les difficultés et de retravailler ensemble un dispositif adapté à des ressources qui avaient changé. Nous avons réécrit le projet et sommes repartis sur de nouvelles bases.

Autre vigilance : faire confiance à l’expertise des associations et éviter d’imposer des propositions déconnectées du terrain. L’apport d’une agence intermédiaire comme Assemble peut se révéler très positif : comprendre l’objet de la fondation, identifier les structures pertinentes, les accompagner et ainsi rassurer les mécènes et sécuriser les partenariats.  

Enfin, je recommanderais de ne pas proposer un mécénat de compétences qui soit trop lourd et finalement peu utile pour l’association : certaines expériences créent de la valeur des deux côtés, d’autres moins.

D’après vous, de quoi les associations ont-elles le plus besoin actuellement de la part des mécènes ?

Elles ont d’abord besoin d’écoute, de dialogue, de souplesse, de confiance et de transparence. Elles ont aussi besoin de réactivité, combinée à un engagement sur le temps long, pour disposer à la fois de visibilité et de capacité d’ajustement en cours de route.

Il est crucial de soutenir le cœur de l’activité – le fonctionnement – plutôt que seulement des projets ponctuels ou des investissements matériels. 

Un besoin très souvent sous-financé concerne tout le temps de construction et de mise en œuvre avant l’accueil des bénéficiaires. Dans nos écoles, par exemple, ouvrir une formation en maraîchage implique une année « blanche » pour installer les parcelles, planter, monter les serres, structurer l’outil de production. Ce n’est qu’au bout d’environ 18 mois que l’on peut accueillir les élèves, alors que ce temps de préparation est difficile à financer.

Les associations manquent également de financements pour investir dans des fonctions souvent jugées peu attractives : systèmes d’information, ressources humaines, qualité, communication. Pourtant, ce sont ces leviers qui nous permettent de nous structurer, d’avancer et de grandir. À la Fédération, nous sommes 14 salariés depuis longtemps, avec un budget stable depuis trois ans, alors que nous avons créé 30 écoles sur cette période. Nous faisons donc toujours plus avec la même équipe, ce qui est épuisant ; je cherche des financements pour renforcer nos ressources humaines, ce qui ne « vend pas du rêve », mais est indispensable pour continuer à créer des écoles.

Enfin, les associations ont besoin de mise en réseau : avec d’autres structures philanthropiques, des entreprises, des partenaires publics, des élus et d’autres associations. Ces liens nous font grandir, nous rendent plus visibles et nous permettent de prendre du recul.

CREDIT PHOTO : Fédération nationale des écoles de production

Vous exercez dans le secteur du mécénat d’entreprise depuis 14 ans, quel a été votre parcours ?

Je suis urbaniste et économiste de formation : j’ai d’abord passé quatorze ans au sein de collectivités locales, en particulier à la métropole de Lyon, où j’ai occupé différentes fonctions autour du développement économique, de l’attractivité et de l’innovation territoriale, toujours en lien avec l’ensemble des parties prenantes d’un territoire. Cela m’a amenée à interagir, depuis le secteur public, avec des fondations.

Je suis ensuite entrée dans le secteur du mécénat lorsque SUEZ m’a proposé de créer en 2012 à Lyon une fondation à vocation territoriale : la fondation régionale de SUEZ en Auvergne-Rhône-Alpes. L’idée de porter un objet d’intérêt général au sein d’une entreprise privée m’a immédiatement séduite. 

Il y a deux ans et demi, j’ai pris la direction de la Fondation SUEZ. 

Cette position me permet de mobiliser mes deux cultures, celle du public et celle du privé, les fondations d’entreprise se situant précisément à l’interface de ces deux mondes, toujours au service de l’intérêt général. 

Je suis arrivée à la Fondation SUEZ à un moment charnière, en juillet 2023, marqué par un souhait de revisiter en profondeur notre stratégie, en impliquant nos administrateurs, des associations et ONG partenaires, ainsi que des collaborateurs très engagés.

La Fondation SUEZ, qui fête ses quinze ans en 2026, agit aujourd’hui selon deux grands axes. À l’international, dans les pays en développement où SUEZ est présent, un soutien aux ONG qui œuvrent pour l’accès aux services essentiels (eau potable, assainissement, hygiène, salubrité publique), avec également une enveloppe dédiée à l’urgence. En France, un engagement en faveur d’une transition écologique juste et de l’inclusion sociale, via des projets qui accompagnent des populations en situation de vulnérabilité et conjuguent impact environnemental et social.

Quelles évolutions du secteur vous semblent particulièrement significatives depuis que vous pratiquez le mécénat ? 

À mon arrivée dans le secteur, j’ai été frappée par le fonctionnement cloisonné de nombreuses fondations, sans véritable dialogue : je venais d’un univers, celui du développement territorial, où le travail en commun était au cœur de la réussite des projets, et ce contraste m’a beaucoup étonnée. Progressivement, j’ai vu émerger une vraie culture du « faire ensemble » et de la co-construction, avec davantage de transversalité entre acteurs. Cette évolution rejoint profondément ma manière de travailler.  J’interagis avec une vision écosystémique, c’est une vraie culture, un état d’esprit : être bien connectée démultiplie l’impact des actions.

A ce titre, je suis très active dans le « Cercle des fondations d’entreprises des grands groupes », un cercle informel, sans structure juridique et animé de manière bénévole, qui rassemble près d’une quarantaine de fondations. Les échanges entre homologues au sein du Cercle sont essentiels parce que nous avons des fonctionnements communs. Ils rompent l’isolement des dirigeants de fondations, souvent à la tête d’équipes de taille restreinte, et permettent de partager pratiques, difficultés, questionnements sur la relation à l’entreprise ou l’articulation entre intérêt général et valeur ajoutée pour l’entreprise. 

Nous adhérons également au Centre Français des Fonds et Fondations. 

Au-delà du soutien mutuel, ces réseaux sont de véritables outils de professionnalisation : ils facilitent la veille sur les enjeux sociétaux, les échanges de retours d’expérience, la réflexion collective sur de nouveaux modes d’action, et contribuent, au final, à renforcer l’impact des projets accompagnés, notamment en permettant de mobiliser d’autres partenaires et co-financeurs.

Il y a un autre changement significatif que je constate dans le secteur. Au fil des années, j’ai vu l’ancrage territorial s’imposer comme un enjeu majeur : émergence de fondations territoriales, volonté d’être au plus près des problématiques des populations en situation de vulnérabilité, prise de conscience que les réponses les plus pertinentes sont souvent celles qui sont construites avec les acteurs locaux… À l’échelle d’un territoire, on peut expérimenter, innover, ajuster, puis déployer plus largement ce qui fonctionne. 

Quels sont les autres changements structurels qui impactent le métier ?

D’autres tendances ont façonné les évolutions du secteur, comme la montée de l’Économie sociale et solidaire (ESS) dont les acteurs sont devenus des partenaires naturels des fondations. Cet écosystème de l’innovation sociale a complètement émergé ces dernières années et a fait émerger avec lui de nouveaux modes d’action et des réflexions qui nourrissent l’évolution de la philanthropie et du mécénat. 

Je pourrais également parler de la manière dont la notion d’impact s’est imposée ces dernières années, avec des attentes accrues en matière de mesure et d’évaluation des effets concrets des projets soutenus. Enfin, la conjoncture économique actuelle particulièrement tendue renforce la pression sur les structures d’intérêt général tout en se traduisant par des difficultés de financement pour les associations.

Mais je voudrais aussi souligner ce qui ne change pas assez vite : la nécessité de plaider, encore et toujours, pour la légitimité de la philanthropie. Les fondations se situent au cœur des enjeux sociétaux, créent des passerelles, de la transversalité. Elles jouent un rôle clé pour accompagner les populations en situation de vulnérabilité. 

Au quotidien, quelles sont vos principales préoccupations ? 

Le renouvellement de notre gouvernance a été l’occasion de revisiter en profondeur notre stratégie. C’est un élément central pour grandir : elle permet d’avancer de manière structurée, avec une feuille de route claire et des priorités assumées, au service de l’impact recherché. Les administrateurs ont choisi de capitaliser sur les expertises du groupe au bénéfice de l’intérêt général et des populations en vulnérabilité, en définissant un périmètre de mécénat très proche des métiers de SUEZ, tout en gardant une claire ligne de partage entre les deux. 

Concrètement, cela repose sur plusieurs piliers :

– un mécénat financier, mais aussi un mécénat de compétences, en mobilisant les collaborateurs ;

– l’apport d’expertise technique des équipes SUEZ sur chaque projet, via la transmission de connaissances et de savoir-faire ;

– une marque SUEZ, qui est forte en matière d’expertises sur les champs de l’environnement et de la transition écologique, qui joue souvent un rôle de levier pour les porteurs de projets soutenus par la fondation dans la recherche d’autres partenaires et co-financeurs ;

– une fondation pleinement intégrée à la culture d’entreprise contribuant aussi à la marque employeur, vecteur de fierté et d’engagement pour les collaborateurs, qui ont un sens poussé du bien commun en matière de services essentiels pour les populations.

Être au plus près des porteurs de projets est l’une de nos préoccupations majeures. Pour cela, nous avons choisi de soutenir moins de structures, mais avec des engagements plus conséquents, sur une durée plus longue, et avec une forte contribution en compétences des collaborateurs, afin d’être dans une véritable co-construction. Nous passons beaucoup de temps sur le terrain, à rencontrer et écouter nos porteurs de projets.

Nous sommes également fondamentalement guidés par la volonté d’expérimenter. Nous avons par exemple lancé des alternatives aux appels à projets pour nous rapprocher davantage des territoires, des besoins exprimés et des dynamiques locales. Nous menons ainsi une expérimentation à Marseille, montons des partenariats structurants et dédions une enveloppe « expérimentation–innovation » à de nouveaux types de projets. En 2026, nous nous engageons notamment sur la thématique femmes–sciences–environnement.

Nous travaillons aussi en réseau en interne : la Fondation SUEZ est le principal partenaire financier d’Aquassistance, l’ONG du groupe qui mobilise salariés et retraités en bénévolat ou mécénat de compétences pour des missions d’urgence ou d’aide au développement sur l’accès aux services essentiels. 

Par ailleurs, en écho à la position clé du Groupe sur le secteur en  matière de recherche et d’innovation, nous soutenons une chaire académique créée il y a quinze ans avec AgroParisTech, « SUEZ AgroParisTech Eau pour tous », dont l’Agence française de développement (AFD) est partenaire depuis 10 ans. Son objectif : transmettre connaissances et expertises et renforcer les compétences des managers des services urbains d’eau et d’assainissement dans les pays en développement.

CREDIT PHOTO : Thomas LAISNE

Racontez-nous en quelques mots pourquoi vous avez fondé Melting POT ? Qu’est-ce qui, dans votre parcours, vous a conduit à cette idée, et quels ont été les moments déclencheurs pour passer à l’action ?

J’ai fondé Melting POT à partir d’un constat simple, intimement lié à mon parcours : celui d’un décalage persistant entre les jeunes et les espaces de décision. Au fil de mes engagements associatifs, j’ai rencontré des jeunes curieux, engagés, mais souvent persuadés que la politique n’était pas faite pour eux, ou qu’ils n’y avaient pas leur place. 

Le déclic est né de ces échanges, parfois très lucides, souvent désabusés, où revenait inlassablement cette idée : “on ne nous écoute pas” ou encore “je ne comprends pas”. Derrière ces mots, il y avait bien plus qu’un simple sentiment de frustration : une forme de distance, presque de rupture, entre des jeunes en quête de sens et des institutions perçues comme lointaines, opaques, voire inaccessibles.

C’est à cet endroit précis que nous avons choisi d’agir. Non pas en parlant à la place des jeunes, mais en créant les conditions pour qu’ils puissent comprendre, questionner, débattre et surtout se réapproprier les sujets qui les concernent. Transformer l’incompréhension en curiosité, le désengagement en participation, et le sentiment d’illégitimité en pouvoir d’agir.

Parce que derrière chaque “je ne comprends pas” se cache souvent une envie d’apprendre, et derrière chaque “on ne nous écoute pas”, un besoin profond d’être reconnu comme acteur à part entière de la vie démocratique.

Comment travaillez-vous concrètement auprès des jeunes à Marseille et dans les environs ? Quels formats ou approches privilégiez-vous pour les mobiliser, notamment ces derniers mois à l’approche des élections municipales ?

Concrètement, nous déployons des formats favorisant l’échange et l’expérimentation. À Marseille et dans les environs, nous organisons des ateliers pédagogiques, des débats, des simulations démocratiques, mais aussi des temps de rencontre avec des élus, des journalistes ou des experts. 

L’enjeu ne se limite pas à la transmission de connaissances, il s’agit surtout de permettre aux jeunes de s’approprier les sujets, de se forger une opinion et surtout de prendre la parole. Ces derniers mois, à l’approche des élections municipales, nous avons renforcé cette dynamique avec le programme Nos Municipales 2026.  Cette série de rencontres, organisée dans plusieurs villes, vise à analyser les enjeux locaux, déconstruire les idées reçues et redonner envie de s’engager. Nous privilégions des formats participatifs, où les jeunes sont acteurs, et non spectateurs.

Quels sont vos principaux enjeux après quatre années d’action ?

Après quatre années d’action, nos enjeux sont à la fois ceux de la consolidation et du changement d’échelle. Nous avons démontré que notre approche fonctionne : les jeunes répondent présents, s’engagent, et gagnent en confiance. Mais aujourd’hui, il s’agit d’aller plus loin : atteindre des publics encore plus éloignés, structurer davantage notre impact, et essaimer notre modèle sur d’autres territoires. La question de la pérennité reste également centrale : porter des projets ambitieux dans le champ de l’éducation citoyenne exige des ressources stables et une reconnaissance durable.

Comment travaillez-vous avec les entreprises mécènes et quelles attentes avez-vous vis-à-vis d’elles ?

Notre relation avec les entreprises mécènes est essentielle. Nous les considérons comme de véritables partenaires engagés, et non comme de simples financeurs. Notre méthode repose sur une conviction forte : chaque mécène doit pouvoir participer activement à la réflexion et à la stratégie de l’association, en apportant son regard, son expertise et sa capacité d’innovation.

Nous cherchons ainsi à bâtir avec nos mécènes des collaborations porteuses de sens : engager leurs collaborateurs, partager leurs compétences, ouvrir leurs espaces ou encore co-conceptualiser certains axes de développement à nos côtés et participer activement à nos temps d’échange.

En retour, nous attendons une compréhension fine de notre mission et un engagement sincère dans la durée. Soutenir Melting POT, ce n’est pas simplement accompagner une association, c’est contribuer à renforcer la vitalité démocratique et l’engagement des jeunes sur le territoire.

CREDIT PHOTO : Melting POT

Racontez-nous en quelques mots pourquoi vous avez fondé le Mouvement Tilt ?

Tout part d’un parcours. Je suis engagée dans le milieu associatif depuis l’adolescence , puis j’ai travaillé dans l’humanitaire, au plus près des fragilités du monde. À 25 ans, je me suis tournée vers la philanthropie, avec l’envie d’agir à une autre échelle. Pendant toutes ces années, un constat n’a cessé de s’imposer à moi : l’écologie restait le parent pauvre du secteur. Comme si défendre la solidarité, la santé ou l’éducation pouvait se faire sans prendre en compte les limites de la planète sur laquelle on vit. Pour moi, c’est une impasse.

Le déclic,le « tilt » justement, c’est d’avoir compris que la transition écologique n’est pas une cause parmi d’autres. C’est un socle, une méta-cause qui conditionne toutes les autres. J’ai voulu créer un espace pour aider le secteur associatif et philanthropique à se transformer et à faire de l’écologie une force au service de toutes les causes. Et même si j’en suis l’étincelle au départ, le Mouvement Tilt, ce n’est pas mon histoire, mais celle d’un collectif qui s’est réuni, et qui a su aligner ses intentions, ses motivations et créer un dispositif transversal à nos écosystèmes, visant un véritable impact systémique. 

Comment accompagnez-vous concrètement les acteurs de l’intérêt général dans cette transformation ? Et quels premiers résultats observez-vous ?

On a construit un vrai chemin de transformation, par étapes. D’abord, on aide chaque structure à prendre conscience de là où elle en est : quel est son degré de maturité sur les questions environnementales ? Ensuite, on passe à l’analyse concrète : quelle est sa chaîne de valeur, quels sont ses impacts, quelle est son empreinte ? À partir de là, on explore ensemble les approches régénératives et les leviers qui peuvent renforcer la robustesse de l’organisation. Et enfin, on construit un plan d’action et on passe à la mise en œuvre.

En pratique, cela se traduit par des promotions collectives sur plusieurs mois, des programmes comme Tilt’Odyssée ou Tilt’Envol, complétés par des ateliers, des webinaires, des ressources pédagogiques et des outils mutualisés que nous développons avec des partenaires comme l’ABC. Ce qui est essentiel dans notre approche, c’est la dimension collective : les associations ne sont pas seules face à ces enjeux, elles avancent ensemble, aux côtés de fondations et d’experts.

Et ça porte ses fruits. Depuis 2023, nous avons accompagné trois promotions. Trente-deux structures se sont engagées dans une démarche de transformation environnementale, avec un effet d’entraînement qui touche des milliers de salariés et, par ricochet, leurs bénéficiaires. Ce qu’on observe aussi, c’est que les associations qui passent par nos programmes ne renforcent pas seulement leur impact écologique, elles gagnent en solidité globale. Et c’est encourageant : nous préparons maintenant le passage à l’échelle pour 2027.

Le Mouvement Tilt s’appuie sur une communauté de mécènes et partenaires, les « Tilters ». Quel rôle jouent-ils et en quoi leur engagement est-il déterminant ?

Les “Tilters” sont une communauté active composé de fondations, d’entreprises mécènes mais aussi d’associations bénéficiaires. 

Les philanthropes adhèrent au Mouvement, participent à la gouvernance, contribuent à la stratégie. En un sens, le Mouvement Tilt agit comme un outil extra-financier, permettant aux fondations de proposer des dispositifs accessibles à leurs bénéficiaires associatifs, tout en favorisant l’échange et la co-construction entre tous les acteurs. C’est un modèle assez nouveau.

Ce que permet cette coalition, c’est de mutualiser des ressources qui, prises isolément, n’auraient pas le même effet. Ensemble, on finance des parcours pour les rendre accessibles aux associations, on co-construit des outils ouverts dans une logique d’open source, et surtout on embarque tout un écosystème. On contribue ainsi à faire émerger un nouveau modèle de mécénat collectif au service de la transition. C’est grâce à cette communauté que nous pouvons envisager de changer d’échelle, de structurer des dispositifs durables, de renforcer la capacité d’action du secteur associatif et de faire de la transition écologique un véritable pilier de l’intérêt général. L’ambition est immense, mais elle est à notre portée parce qu’elle est portée collectivement.

CREDIT PHOTO : Marylou MAURICIO

Après 10 ans en tant que mécènes puis 10 ans à la tête d’une agence de conseil en mécénat et engagement sociétal, quelles évolutions majeures avez-vous constaté dans le secteur ? 

Céline : Clairement, la tendance est de resserrer la raison d’être et d’agir du mécène autour de quelques grands sujets. Le lien est de plus en plus marqué entre la mission de mécénat et la mission de l’entreprise, son savoir-faire ou sa légitimité dans un domaine donné. Que ce soit en lien avec son cœur de métier, ses territoires d’implantation ou ses parties prenantes, l’entreprise cherche une cohérence. Le modèle du mécène qui choisit un combat totalement décorrélé de son identité est devenu l’exception.

Dorothée : Par ailleurs, la crise liée à l’épidémie de Covid a été un véritable accélérateur. Elle a renforcé l’idée qu’on ne peut plus se permettre d’agir par seul instinct. Il y a eu une prise de conscience sur la nécessité d’agir de manière non seulement généreuse, mais aussi réfléchie et efficace. La question centrale est devenue : « Comment puis-je être réellement utile, au bon endroit, compte tenu de qui je suis ? ». Il ne s’agit plus seulement de donner, mais de donner intelligemment.
Une autre évolution majeure est que les entreprises ont compris qu’elles pouvaient exprimer leur engagement de façon protéiforme et pas uniquement par l’intermédiaire d’un véhicule de mécénat spécifique. C’est ce qui est intéressant chez celles qui font le choix d’une direction de l’engagement, ou en tout cas d’une coordination transverse.  

Cette évolution stratégique du mécénat et de l’engagement sociétal s’est accompagnée d’un intérêt grandissant pour la mesure d’impact. Quelle est sa place aujourd’hui ?

Céline : La mesure d’impact est en effet le grand sujet du moment, mais il faut se méfier d’une approche trop quantitative pour ne pas tomber dans l’excès de tout regarder par le prisme des chiffres. Tout le monde parle d’impact, d’ailleurs souvent en confondant résultats chiffrés et effets. Il faut pouvoir observer, analyser, documenter les résultats de son action – et parfois les chiffrer lorsque c’est pertinent – mais il faut aussi laisser de la place aux actions de générosité dont les conséquences ne peuvent pas toujours se mesurer. C’est un équilibre à trouver. 

Dorothée : Par ailleurs, avant même de penser “mesure d’impact”, il faut s’interroger sur les conditions à réunir pour avoir de l’impact. Je crois par exemple qu’il faut s’interroger sur la pertinence de soutenir 250 associations avec 2 000 euros chacune. Cela sert souvent plus la communication de l’entreprise que la cause. Les associations ont besoin d’un soutien structurant, pas d’être saupoudrées de petites aides.

Justement, comment faire pour avoir un impact dans différents territoires sans tomber dans ce « saupoudrage » ?

Céline : Il y a un modèle que je trouve intéressant qui consiste à territorialiser ses appels à projets : plutôt que de disperser de faibles montants sur toute la France chaque année, chaque nouvel appel à projets se concentre sur une région, ce qui permet d’allouer des budgets plus conséquents et d’avoir un impact plus significatif localement.

Dorothée : Une autre pratique, complémentaire, est de s’engager dans les territoires où l’entreprise est présente en embarquant les collaborateurs et la gouvernance locale. Ils sont drivés au départ par une fondation d’entreprise ou un fonds de dotation qui agit à l’échelle nationale et qui leur met le pied à l’étrier pour qu’ensuite ils sachent opérer seuls leur mécénat localement s’ils le souhaitent.

Comment évolue la connaissance qu’ont les mécènes des causes et des structures d’intérêt général qui les portent ?

Dorothée : Cela dépend du niveau de maturité des acteurs, il n’y a pas d’évolution linéaire. Les différents piliers de notre activité – qu’il s’agisse de conseil stratégique, d’accompagnement opérationnel, de communication ou de formation –  nous permettent d’observer toute la chaîne constituée à la fois des praticiens du mécénat d’entreprise, de leur gouvernance et des porteurs de projets.

Chez les praticiens la tendance est clairement à essayer de comprendre de plus en plus finement les partenaires associatifs et à aller sur le terrain pour les rencontrer. Ce qui est moins le cas au niveau de la gouvernance des entreprises mécènes où il  existe encore une méconnaissance des tenants et aboutissants du mécénat.

« La politique de mécénat fonctionne toujours mieux lorsqu’elle est guidée par des convictions profondes au plus haut niveau de l’entreprise.« 

Or ce qui était vrai il y a 20 ans et que l’on constate encore aujourd’hui, c’est que la politique de mécénat fonctionne toujours mieux lorsqu’elle est guidée par des convictions profondes au plus haut niveau de l’entreprise. Quand les dirigeants sont personnellement convaincus, qu’ils incarnent cet engagement et l’infusent dans la culture d’entreprise, alors l’effet de locomotive est immense et le mécénat déploie toute sa puissance.

Quels constats faites-vous concernant l’engagement des collaborateurs et le lien avec les besoins de terrain des associations ?

Céline : Il y a un risque majeur de déconnexion entre les deux. On observe une sorte de course à l’engagement des collaborateurs, qui se traduit dans certaines entreprises par la mise en avant de chiffres impressionnants – se comptant en heures de bénévolat par exemple – sans s’assurer que ces actions répondent à un besoin réel des associations. Cela peut créer une pression énorme sur les associations, qui reçoivent de nombreux appels pour des missions dont elles n’ont pas forcément besoin.

C’est un sujet très sensible et complexe parce que c’est à la fois légitime et essentiel de vouloir embarquer ses collaborateurs dans son engagement mais il y a des façons de le faire plus intéressantes que d’autres pour toutes les parties prenantes. Par exemple, cela a plus de sens quand un vrai travail est fait avec les partenaires associatifs pour engager les collaborateurs là où ils leur seront le plus utiles, et quand les collaborateurs sont consultés dès le travail de réflexion stratégique.

Le pire cas de figure étant celui où il est décidé d’annoncer des jours accordés aux collaborateurs sur leur temps de travail sans avoir consulté personne, puis de solliciter les associations pour qu’elles proposent des missions. C’est prendre le problème à l’envers en cherchant à répondre à un objectif fixé par l’entreprise au lieu d’être guidé par les besoins de terrain des associations. C’est d’autant plus problématique dans le contexte actuel, où le secteur associatif est en difficulté économique. 

Le mot “partenariat” est de plus en plus utilisé pour décrire les relations entre mécènes et associations. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Dorothée : Ce mot est clé. Il signifie que l’on passe d’une relation verticale, où le financeur domine, à une relation de confiance plus horizontale. Grâce à la confiance, le mécène comprend les besoins réels et immédiats de l’association, au-delà de la convention signée. Il peut demander : « De quoi avez-vous besoin maintenant ?« . Cette approche repose sur la connaissance du monde associatif et la conscience de ses enjeux et fragilités.

Céline : Et du côté du porteur de projet, lorsque cette relation de confiance est installée, il sait qu’il peut appeler le mécène pour lui parler de ses difficultés. Cette sécurité psychologique, de pouvoir se parler ouvertement, est fondamentale. Dans le cas inverse, on peut voir des porteurs de projets inquiets ou mal à l’aise dans leurs échanges avec certains mécènes, parce que les conditions ne sont pas réunies pour laisser la place à un dialogue ouvert, transparent, serein.

Quelles sont d’après-vous les bonnes pratiques pour construire une relation saine et efficace entre mécène et porteur de projet ?

Céline : Pour commencer, je crois qu’une relation de confiance démarre dès les premiers instants, et donc dès les appels à projets, pour ne pas faire perdre de temps inutilement aux associations. Le processus en deux étapes est une excellente pratique. Une première phase de candidature simple et rapide permet de faire une présélection initiale – à la fois sur des critères d’éligibilité et en fonction du potentiel décelé – pour ensuite demander de remplir un dossier plus conséquent uniquement à ceux qui ont véritablement une chance d’être retenus. Dans le même esprit, les appels à projets sur invitation, qui consistent à identifier en amont les structures auxquelles on propose de répondre, sont intéressants aussi. Ensuite, l’accompagnement humain est central. Certains entament même le dialogue, et d’une certaine manière l’accompagnement, dès la phase de candidature des porteurs de projet, en les rencontrant. Parce que souvent un dossier papier ne suffit pas pour bien comprendre un projet et la structure qui le porte. Enfin, passé ces premiers instants du partenariat, il y a ce que l’on appelle une »philanthropie de la confiance » et que l’on voit émerger.

Concrètement, cela se traduit comment ? 

Céline : On le voit aujourd’hui de façon criante, les frais de fonctionnement sont le nerf de la guerre. Si les associations ne peuvent plus payer leurs charges, il n’y a plus de projets. Et puis une association – comme une entreprise – investit dans des gens, les forme, leur donne des outils de travail… Si elle ne peut pas faire cela, elle ne peut rien faire sur le terrain. Certains mécènes l’ont désormais parfaitement compris et c’est tant mieux.
Et donc, la “philanthropie de la confiance” est une façon d’aborder la philanthropie qui abolit le dogme du soutien direct aux projets en excluant les frais de fonctionnement. Le mécène alloue une dotation globale à la structure porteuse de projets en lui disant : « Nous vous faisons confiance, utilisez cet argent là où les besoins sont les plus importants pour mener à bien votre mission« . Les conditions sine qua non sont d’avoir fait un travail d’instruction très sérieux sur la structure avant de choisir de la soutenir, et d’avoir fixé avec elle les conditions d’un reporting acceptable par les deux parties.

Dorothée : J’ajouterais que derrière la volonté de soutenir uniquement des projets précis, il y a souvent un enjeu de communication pour le mécène. Mais rien n’empêche de laisser le porteur de projets utiliser l’argent comme il le souhaite en fonction des besoins, y compris pour ses frais de fonctionnement, puis de décider ensemble sur quelles actions le mécène va pouvoir communiquer.
Pour finir, on parle ici du soutien financier mais la même philosophie peut s’appliquer au mécénat extra-financier en pensant les accompagnements proposés aux porteurs de projets avec eux, sur-mesure, en fonction de leurs besoins. Tout soutien indirect a aussi un impact sur les actions de terrain et sur la cause qu’il ne faut pas négliger.

Au-delà de la relation entre mécènes et porteurs de projets, on voit émerger des relations entre mécènes eux-mêmes. Comment analysez-vous ce phénomène ?

Dorothée : C’est encore balbutiant mais ces relations entre mécènes sont fondées sur l’idée qu’ils peuvent travailler ensemble, de façon coordonnée, sur une même problématique, une même cause, par exemple en mutualisant les moyens et les savoir-faire. Il peut aussi s’agir de décider d’agir de façon coordonnée à différentes étapes d’un soutien pour créer une continuité pour les porteurs de projet. Par exemple, deux mécènes peuvent se mettre d’accord pour que l’un accompagne le porteur de projets à ses débuts dans sa construction et que l’autre prenne le relais au stade de la maturité des actions.
Toutes ces coalitions sont évidemment très intéressantes pour agir de façon systémique, parce que les enjeux et les causes à soutenir sont systémiques. Tout cela repose sur un maître-mot : la coopération. Les mécènes commencent à s’en emparer, avec les difficultés que cela comporte, mais cela arrive.
Dans les relations entre mécènes, on voit aussi qu’aujourd’hui la plupart ont compris que le mécénat dépasse la concurrence. Deux fondations d’entreprises d’un même secteur peuvent très bien soutenir la même association.

Côté communication, comment les choses évoluent-elles d’après-vous ?

Céline : Il y a une tendance à se mettre au niveau des besoins des associations et à dépasser les enjeux de pure communication d’entreprise. On voit bien que la communication des mécènes a une influence plus positive sur leur image quand elle est tournée d’abord sur ces besoins et qu’elle donne la parole aux porteurs de projets et à leurs bénéficiaires. Et puis il ne faut pas oublier que la communication peut aussi avoir un impact sur la cause elle-même. Pour les fondations d’entreprise ou les fonds de dotation qui ont développé une véritable expertise sur les causes qu’ils soutiennent, avoir une communication éclairante et qui assume des convictions offre une légitimité. Y compris vis-à-vis des partenaires associatifs, pour lesquels ce type de communication est utile. 

D’un point de vue opérationnel, quelle est la place de la formation aujourd’hui ?

Dorothée : Les besoins de formation se multiplient, en particulier pour les parties prenantes de ceux qui opèrent le mécénat au sein des entreprises. Nous sommes de plus en plus sollicitées par exemple pour former les “correspondants mécénat” dans les différentes structures d’implantation d’une entreprise afin d’optimiser les rouages en interne, ou bien des administrateurs et collaborateurs afin de développer leurs compétences pour instruire et auditionner des projets… Dans ces cas précis, on forme et on outille, le but étant que l’équipe opérationnelle qui opère le mécénat au sein de l’entreprise puisse s’appuyer sur un réseau puissant capable d’accompagner la bonne marche de ses actions. Tout cela est révélateur de la prise de conscience que le mécénat est un métier, qu’il requiert des savoirs, des compétences, une éthique… 

Pour finir, quels sont vos principaux leitmotiv dans la manière de guider les entreprises mécènes que vous accompagnez ?

Céline : Pour que le mécénat d’une entreprise ait un impact positif pour elle-même, elle doit d’abord le construire pour qu’il ait un impact positif pour la cause et ses bénéficiaires. Tout doit toujours partir de là.
Ensuite, il faut aligner l’ambition avec les moyens. Par exemple, on ne dira jamais à un client mécène qu’il doit avoir pour ambition de devenir LE mécène de référence sur un sujet si ses moyens ne le permettent pas, ce qui est souvent le cas. En revanche, on lui conseillera de définir un périmètre d’action réaliste au regard de ses moyens financiers et humains, pour avoir un impact dans ce périmètre, peu importe son amplitude. Et une fois cette ambition bien calibrée, l’idée est de « creuser un sillon » sur le long terme.  C’est la meilleure façon d’avoir un effet sur la cause, quelle que soit l’échelle.

« Une stratégie bâtie en interne avec toutes les parties prenantes est un gage de pérennité qui évite le « mécénat girouette » qui change au gré des dirigeants et plans triennaux de l’entreprise. »

Dorothée : Un autre de nos leitmotivs, c’est qu’une stratégie bâtie en interne avec toutes les parties prenantes est un gage de pérennité qui évite le « mécénat girouette » qui change au gré des dirigeants et plans triennaux de l’entreprise.
Enfin, nous avons aussi une boussole pour nous-même : la sincérité. Il nous est arrivé de refuser des missions quand nous sentions que le mécénat était instrumentalisé. Bien sûr, le mécénat est stratégique, mais il doit être fondé sur des motivations sincères. 

Quels changements as-tu observés ces dernières années dans les relations entre financeurs et porteurs de projets ?

J’ai connu les deux côtés puisque j’ai commencé à travailler dans le secteur il y a 12 ans, d’abord à la Fondation Chanel pendant 5 ans, puis à la direction adjointe de l’association Ikambere depuis 7 ans.

Mon constat est en demi-teinte. Pour le côté positif, la professionnalisation du secteur du mécénat est réelle, allant de pair avec des enjeux liés à la RSE, à l’impact social, à l’engagement des collaborateurs, à la marque employeur… Nos interlocuteurs ont aujourd’hui une connaissance plus fine des réalités du secteur associatif, ils sont plus au fait des difficultés que l’on peut rencontrer et nous avons des échanges très intéressants et constructifs sur le fond des projets.

Il y a bien une vague de philanthropie basée sur la confiance mais elle est encore trop peu développée. Par ailleurs, le revers de cette professionnalisation, c’est l’alourdissement parfois excessif de certains process. Cela crée une charge de travail plus importante pour les associations. Concrètement, en amont des partenariats, on voit les appels à projets se démultiplier, avec des fondations qui ont chacune leur plateforme, leur logique et leurs procédures spécifiques. Ensuite, dans la vie des partenariats, les financeurs ont tous des indicateurs propres et des attentes différentes, qui par ailleurs se complexifient. Cela se comprend : la légitimité du mécénat est toujours remise en question, il faut justifier, produire des données… Certes, ces phénomènes nous ont permis de renforcer nos processus et nous sommes plus structurés dans notre capacité à rendre compte de notre activité, mais la charge de travail s’est considérablement alourdie, avec des informations accrues et sur-mesure à transmettre à chaque mécène.

L’autre médaille à deux faces réside dans l’engagement des collaborateurs. D’un côté, je suis convaincue du bénéfice des ponts que l’on peut créer entre l’entreprise et le secteur associatif, des liens humains qui apportent beaucoup de part et d’autre. Mais d’un autre côté, nous sommes sursollicités pour du soutien par le mécénat de compétences. Or il ne faut pas oublier que cela ne peut pas se substituer au soutien financier. J’ai le sentiment qu’il y a peu de prise de recul de ce que cela implique pour les partenaires associatifs, que ce soit en termes de charge de travail mais aussi d’impact sur le public que l’on accompagne et qui est fragile. 

Il y a bien entendu des mécènes avec lesquels la relation d’égal à égal, qui prend vraiment en compte ces aspects, est réelle. Mais parfois aussi, avec d’autres, on se sent un peu acculés, et on n’ose pas toujours refuser parce ce qu’on ne veut pas abîmer nos relations.

En synthèse, je dirais que les relations entre financeurs et porteurs de projets se sont étoffées, professionnalisées, enrichies mais qu’il ne faut pas perdre de vue une boussole, le cœur de notre activité : le projet associatif et le travail fourni pour les bénéficiaires.  

Quels sont selon toi les points de vigilance que doivent prendre en compte les mécènes ?

Tout d’abord, du fait de la structuration et de la professionnalisation des mécènes, de nombreux prestataires se sont développés pour leur proposer de financer des services aux associations : du coaching, de l’accompagnement au développement, des mesures d’impact… Tout cela est très louable mais il faut faire attention à ce que le financement de ces prestations ne vienne pas empiéter sur le soutien financier direct aux associations. Et il faut garder à l’esprit que les acteurs associatifs ne sont pas tous identiques, n’ont pas tous les mêmes besoins et qu’il faut faire attention aux effets de mode. Un exemple : l’an dernier on m’a proposé 5 coachings par des prestataires privés… 

Un autre point de vigilance à avoir : ne plus partir du principe que ce sont les subventions publiques qui financent les frais de fonctionnement des associations. Pour Ikambere, en 12 années, nous sommes passés de 100% de financements publics à 45%. 

Enfin, il faut faire attention à la somme de choses demandées aux associations. Process, audits, bilans, mesures d’impact… tout cela fait peser beaucoup sur notre charge de travail, au détriment de ce qui fait le cœur de notre action. Ces demandes sont légitimes mais doivent être raisonnables.

D’après toi, de quoi les associations ont-elles le plus besoin actuellement de la part des mécènes ?

Le plus utile, c’est le financement non fléché. Nous avons besoin d’être soutenues sur la base de nos projets associatifs. Cela implique de développer une logique différente de celle des appels à projets thématiques. En revanche, cela n’exclut pas que l’on fasse du reporting avec des précisions sur telle ou telle thématique si on nous le demande. Ensuite, les associations ont besoin de financements à long terme, c’est-à-dire au minimum 3 ans, au mieux 5 ans.

Y’a-t-il des bonnes pratiques que tu veux saluer ?

Une bonne pratique que je trouve très positive est celle des mécènes qui rassemblent les associations qu’ils soutiennent car on a peu d’occasions de se réunir. Que les financeurs animent des communautés de partenaires en leur offrant un espace pour échanger entre eux – dans une logique transversale et non pas descendante – est très intéressant. 

Concernant les processus de sélection, une autre bonne pratique consiste à faire un retour à tous les porteurs de projets candidats, qu’ils soient retenus ou non, avec une transparence sur les critères de sélection. Les mécènes peuvent par exemple s’inspirer du mécanisme de La Fondation La France s’engage : à la fin du processus, un retour est fait à chaque porteur de projet, qu’il soit sélectionné ou non, avec une note et une appréciation du projet. Cette transparence est nécessaire pour nous mais elle malheureusement trop rare. Souvent nous n’avons aucune réponse lorsque nous ne sommes pas retenus.

Au-delà des appels à projets, le format “speed meeting” ou série de “pitchs” me semble très intéressant aussi : il permet aux mécènes de découvrir de nombreuses associations dans un temps court et il nous permet de nous présenter devant de nombreux mécènes plutôt que de multiplier les dossiers de candidature. Cela peut être fait de façon très sérieuse avec une présélection des associations en amont, qui garantit aux mécènes présents qu’elles répondent à un certain nombre de critères. Dans le domaine de l’environnement, on peut prendre l’exemple des Rencontres pour la Planète organisées par 1% for the Planet et qui fonctionnent selon ce principe.

Quels sont les principaux enjeux qui te préoccupent en ce moment ?

La montée des extrêmes m’inquiète. La politique s’immisce parfois dans le monde de l’entreprise et je crains le désengagement envers certaines thématiques pour des raisons idéologiques. Ikambere accompagne des femmes en grande vulnérabilité et malheureusement aujourd’hui, il n’est plus inconcevable que cela nous ferme les portes de certains mécènes. 

Je crains que l’on ne soit en train de revenir en arrière sur des sujets qui pourtant s’étaient ouverts ces dernières années comme les droits des femmes, l’intersectionnalité, les droits des personnes LGBTQI+ et tous les publics invisibilisés… Le contexte n’est pas non plus favorable en ce moment pour les associations qui soutiennent des personnes exilées ou à la marge. Heureusement, il y a de nombreuses initiatives locales et des engagements qui vont à l’encontre de cette tendance. J’espère juste que ceux-ci ne vont pas devenir marginaux. 

Comment remédier à cela ?

Je dirais aux mécènes qui sont sensibles à ces enjeux qu’il faut financer des structures en difficulté de financement, et faire un focus sur celles pour lesquelles cela est lié à la cause qu’elles défendent. Concrètement, cela peut par exemple passer par la création d’alliances, de “pots communs”. Par exemple, “Alliance for gender equality”, qui est portée par plusieurs fondations françaises dont celles de Chanel, Raja ou encore le Fonds l’Oréal pour les femmes, est une initiative brillante. Je crois que ce type de structures ad hoc peut offrir aux mécènes une plus grande liberté d’action quand ils touchent à des sujets dont on ne peut ignorer qu’ils sont devenus ou redevenus politiques. Par exemple, une entreprise très présente en Pologne pourra soutenir une association qui défend le droit à l’avortement sans que ce soit en son nom direct.

Pour conclure, heureusement que le secteur privé s’engage car c’est vital pour les associations. Nos partenariats sont essentiels et nous devons les co-construire dans une relation de confiance, égalitaire et mutuellement transparente.