Vous exercez dans le secteur du mécénat d’entreprise depuis plus de 20 ans, quel a été votre parcours ?

J’ai d’abord été avocate, puis j’ai rapidement rejoint le monde de l’entreprise où j’ai exercé comme juriste, puis comme responsable des ressources humaines. C’est l’expérience, et le goût du contact avec les autres, qui a fait de moi une professionnelle du mécénat puisque j’ai débuté dans le secteur en 2003. À l’époque, le directeur des ressources humaines du groupe SFR m’a recrutée pour explorer les voies qu’allait ouvrir la loi Aillagon. Il avait été visionnaire, en pressentant que cette loi allait changer la façon de pratiquer le mécénat en France, et donner un nouvel élan à la dimension sociétale des entreprises. Et il voulait que SFR suive cet élan.

Ma mission initiale était de comprendre les dispositions de la loi, ce qu’elle permettait de faire, mais aussi comment elle pouvait notamment répondre à un enjeu RH : la fidélisation des jeunes collaborateurs. SFR investissait beaucoup dans leur formation, mais ils ne restaient pas longtemps. Nous nous demandions alors si cette dimension sociétale de l’entreprise pouvait renforcer le sentiment de fierté et d’appartenance. 

C’est dans ce contexte que l’on a créé la Fondation SFR fin 2005, avec une approche très orientée vers l’interne. J’y suis restée sept ans, avant de rejoindre la Société Générale en 2010 pour prendre la direction de sa fondation et y développer l’engagement des collaborateurs à l’échelle mondiale. Puis, en 2020, j’ai rejoint Primonial pour transformer la Fondation Financière de l’Échiquier en Fondation Primonial, qui est devenue la Fondation LBP AM en 2024, lorsque LFDE a rejoint La Banque Postale Asset Management.

Ma trajectoire professionnelle m’a donc donné la chance d’exercer le mécénat dans des structures très différentes et à des moments charnières de son évolution. En 2003, c’était encore balbutiant, même si de grandes fondations existaient déjà, comme celles d’EDF ou d’Orange par exemple.

Quels changements avez-vous observés depuis que vous pratiquez le mécénat ?

J’ai observé trois grandes périodes. La première, de 2003 jusqu’en 2012-2013, était celle d’un mécénat basé sur un acte de générosité mais peu structuré. 

Puis, est venue une deuxième période qui, par un effet de balancier, a été marquée par l’obsession de la mesure d’impact de la part des entreprises mécènes. Cela a engendré un phénomène d’intrusion excessive dans la vie des associations, en les submergeant de demandes de reporting et d’indicateurs de mesure. 

La troisième grande période est d’après moi un retour à l’équilibre : aujourd’hui, le mécénat est devenu un métier à part entière. Et globalement, les professionnels du mécénat prennent aujourd’hui le temps d’écouter les associations, d’aller les voir sur le terrain. Chacun fait son métier dans une meilleure compréhension de l’autre. Cette professionnalisation est sans doute pour moi le changement le plus marquant de ces 20 dernières années. C’est un métier qui ne s’improvise plus. 

Un autre changement majeur, c’est que le soutien ne se limite plus au financement. Il prend d’autres formes : mécénat de compétences, conseil en structuration, aide à la recherche d’autres financeurs, mise en réseau… On est passé à une véritable relation de partenariat. On a instauré une plus grande confiance mutuelle et un respect de ce que fait chacun. En tant que mécènes, nous connaissons notre métier, mais la mise en œuvre de projets sur le terrain n’est pas notre expertise. Il faut laisser faire ceux dont c’est le métier.

Au quotidien, quelles sont vos principales préoccupations ?

Ma boussole pour chaque chose que nous faisons, c’est de me demander si cela va réellement servir à quelque chose. C’est la question que je pose à mon équipe à chaque fois que l’on me présente un projet. 

La notion d’utilité peut prendre différentes formes et ne se quantifie pas forcément. Par exemple, un projet de recherche ne va pas s’envisager en termes de bénéficiaires directs et immédiats. Mais si, grâce à cette recherche, on trouve une solution durable à un problème, le nombre de bénéficiaires potentiels est colossal. La notion d’utilité dépend donc vraiment du projet. 

Ensuite, dans le soutien aux porteurs de projets, la chose la plus importante pour moi reste le soutien financier, car c’est le nerf de la guerre. Pour mettre en œuvre un projet, il faut des gens qui le réalisent, et ils ne peuvent pas tous être bénévoles. Notre fondation propose aussi de l’accompagnement ponctuel en mécénat de compétences pour répondre aux besoins spécifiques d’une association, mais le plus important reste de leur permettre de vivre.

Vers quoi avez-vous envie de faire tendre la pratique du mécénat aujourd’hui ?

Aujourd’hui, j’ai envie d’inventer de nouvelles façons de faire. Le défi majeur pour moi est de parvenir à convaincre mes pairs que nous devons travailler tous ensemble. Je crois profondément aux coalitions de fondations parce qu’on est plus intelligents à plusieurs. En rejoignant d’autres mécènes sur une thématique commune, notre impact est plus important. La Fondation Groupe LBP AM est d’ailleurs membre de plusieurs coalitions : 

• Entr&Prends ton Avenir, initié par la Fondation Entreprendre ; 
• le collectif d’action “Nouvelles générations”, emmené par la Fondation de France, au sein du comité “Petite enfance” ; 
• la Coalition Fondations & Santé, pilotée par le Centre Français des Fonds et Fondations.

J’y crois vraiment mais je suis aussi convaincue que pour que cela fonctionne, il faut un pilote. Quelqu’un qui, au sein de la coalition, soit maître de l’ingénierie. C’est le cas de ces trois exemples.

Je pense vraiment que l’avenir, c’est de nous regrouper. Nous devons être moins individualistes dans nos démarches, travailler davantage ensemble pour apporter plus de solutions et plus d’argent aux porteurs de projets. Cela permet aux associations de n’avoir plus qu’un seul interlocuteur au lieu de cinq, de bénéficier d’engagements de plus longue durée pour davantage d’assurance et de sérénité. Cela permet aussi d’engendrer moins de travail collatéral pour les associations, qui ont déjà beaucoup à faire.

Je suis tellement convaincue de cela que je l’ai inscrit dans la feuille de route de la Fondation LBP AM afin qu’à terme 100% de notre budget distributif soit alloué via des coalitions. 

Quels changements as-tu observés ces dernières années  dans le domaine de l’intérêt général, dans les relations entre financeurs et porteurs de projets ?

Pour commencer, les relations se sont professionnalisées et le niveau d’exigence sur l’impact a augmenté. Il y a de moins en moins d’irrationnel mais aussi – c’est le revers de la médaille – de plus en plus de bureaucratie dans les partenariats. Parallèlement, dans les évolutions positives, on a vu apparaître une philanthropie qui peut aussi être un outil de recherche et de développement. 

Globalement, avec la croissance de la philanthropie et du mécénat s’est manifesté un effet pervers : ils prennent parfois le relais de financements de programmes qui sont de l’ordre de l’action sociale et devraient être dans le champ de l’action publique. 

Enfin, parmi les évolutions récentes, je trouve aussi que se développe une certaine consanguinité entre intérêt général, impact, RSE, ESG… et que cela peut brouiller les pistes.

Qu’est-ce qui te paraît plus simple aujourd’hui dans ces relations entre acteurs de l’intérêt général et financeurs et, à l’inverse, qu’est-ce qui reste à améliorer ?

Du côté du verre à moitié plein, les mécaniques d’appel à projets rendent les offres plus lisibles et l’accès à la philanthropie et au mécénat plus simple pour les acteurs de l’intérêt général. 

Et côté verre à moitié vide, les mécènes et philanthropes ont tendance, en tant qu’acteurs privés, à orienter les mécaniques et les critères d’appels à projets pour répondre à des besoins déterminés davantage de leur point de vue que de celui des premiers concernés. Les financeurs ont aussi aujourd’hui un poids trop important : il y a une asymétrie de plus en plus forte vis-à-vis des porteurs de projets.

Chez les acteurs de l’intérêt général, je trouve qu’il y a un manque de coopération, une concurrence délétère pour l’innovation, la recherche, le développement et les réponses aux besoins.

Et puis il y a des causes et des acteurs à la mode, cela a d’ailleurs été le cas de Simplon qui a bénéficié de cet effet. Or les modes passent et quand certains financeurs estiment que telle structure est assez grosse, qu’elle n’a plus besoin d’eux, ils passent à un autre favori. Ce phénomène fait qu’on ne suit pas une logique de profondeur, une logique d’impact de long terme.

Tu viens de créer le fonds Join Forces, pourquoi ? Quelles sont les raisons qui t’ont poussé à aller dans cette direction ?

Cela vient de loin. J’ai baigné dans ce bain ambiant de concurrence que je viens d’évoquer, je le connais depuis longtemps. Et avec Simplon j’ai vu les limites du passage à l’échelle. Quand on forme 10 000 personnes par an, c’est merveilleux mais il faudrait en former des millions. La formation au numérique n’est pas encore assez systématique. La seule chose de plus grande ampleur qui a fonctionné, c’est la création avec l’État de la Grande école du numérique pour former 200 000 personnes. Et ça a fonctionné parce que c’était quelque chose de collectif.

Parallèlement à ces constats, en tant que “Fellow Ashoka”, j’ai suivi des séminaires, j’ai été sensibilisé, accompagné et cette idée du collectif me travaillait de plus en plus.

J’ai d’abord pensé qu’il fallait faire des “justice league” mais je n’avais pas mesuré qu’il fallait autant de temps, de méthodologie, d’ingénierie… Avec Simplon Foundation, nous avons tenté de faire des choses dans le cadre de collectifs, mais ça a raté 9 fois sur 10. Parce que souvent ce qu’on appelle collectif est en fait davantage une histoire de ralliement à un acteur.

Et donc je me suis dit que ça n’allait pas : ce n’est pas que les “justice league” manquent ou n’ont pas la bonne démarche, mais elles sont dans une position compliquée pour dégager du temps et tirer le meilleur parti du collectif, et elles ne sont pas accompagnées et soutenues dans cette approche. Et pourquoi ? Et bien parce qu’il n’y a pas de philanthropie de l’ingénierie.
Il se trouve qu’avec ma femme on cherchait un projet à mener ensemble et, en suivant ce cheminement, on s’est dit qu’au lieu de monter une association de plus, on allait créer Join Forces.

Concrètement, peux-tu me dire ce qu’est Join Forces et comment vous agissez ?

C’est un fonds, abrité par la Fondation Roi Baudouin, dont l’objet est d’accompagner des collectifs, des coalitions, des alliances – quel que soit le nom qu’on leur donne – d’associations et d’ONG. Et cela peut aller jusqu’à la fusion d’acteurs, qui est l’extrémité du spectre pour ceux qui voudraient s’engager dans cette direction, parce que là aussi il y a un angle mort pour trouver des accompagnements.

En résumé, nous nous concentrons sur le “faire ensemble”, en soutenant des collectifs d’opérateurs, à la fois financièrement et avec de l’accompagnement à l’ingénierie. Toutes les thématiques sont ouvertes, sauf le numérique pour qu’il n’y ait pas de conflit avec Simplon Foundation.

Quelles sont les principaux enjeux qui te préoccupent, ceux pour lesquels d’après toi cette logique de coalition, de coordination est particulièrement nécessaire ?

Pour résoudre tous les problèmes qui se dressent face à nous, je crois que ça ne peut pas passer par un ou quelques “super acteurs” opérant chacun de leur côté. Dans le monde de l’intérêt général, les licornes n’existent pas. Nous ne sommes pas dans la tech avec une logique de  “winner takes all” quand un acteur trouve seul le moyen de régler un problème. Cela peut fonctionner dans les affaires mais pas dans l’intérêt général. On ne vend pas des boulons.  

Et donc ce qui me préoccupe c’est le dernier des Objectifs de développement durable, l’ODD 17 “Partenariats pour la réalisation des objectifs”. On ne s’approchera jamais de cet objectif – qui conditionne la réalisation de tous les autres – si chacun reste dans son couloir de nage. Cet ODD 17 nécessite l’apparition d’une philanthropie spécifique, qui n’est pas la philanthropie des programmes ou celle basée uniquement sur la confiance en un acteur.

J’ai conscience que poursuivre cet objectif, c’est se confronter à une montagne de ce que l’on nomme le PFH pour “Putain de facteur humain”. Faire ensemble, en collectif, c’est rouler avec un moteur diesel, cela peut prendre des années à s’initialiser, mais quand ça fonctionne, c’est génial et c’est très puissant.

Et dans la manière de faire et d’avancer, au-delà de ces enjeux de convergence, qu’est-ce qui doit changer d’après toi  ?

D’abord, il faut préciser que la logique de “faire ensemble” est intéressante aussi du côté des financeurs. On en entend d’ailleurs beaucoup parler dans la sphère des mécènes. Ce n’est pas simple non plus, il y a aussi un gros travail à faire mais c’est indispensable.

Ensuite, au-delà du collectif, il y a un autre Everest devant nous : l’approche systémique. Parfois, quand on est un acteur de l’intérêt général, les financements liés à un domaine d’action poussent à s’attaquer aux symptômes davantage qu’aux problèmes. Je ne dis pas que l’équation est simple à résoudre mais il faut se pencher sur cette problématique.

Par exemple, si je regarde notre champ d’action avec Simplon : il y a un problème d’adéquation entre l’offre et la demande. C’est bien de proposer de la formation professionnelle mais il y a un problème bien plus en amont au niveau de l’orientation. Sauf que ce n’est pas le même écosystème et que l’orientation est entre les mains de l’Éducation nationale. Nous avons bien essayé de faire des interventions en milieu scolaire mais les métiers du numérique sont toujours aussi méconnus et le système éducatif continue à orienter les jeunes vers des métiers qui prennent moins d’ampleur au lieu de les diriger vers ceux qui explosent. Le résultat est que l’on a parfois l’impression de vider l’eau à la petite cuillère.

Sur l’aide sociale à l’enfance, c’est pareil. Le système dysfonctionne dans tous les sens et les gros opérateurs de l’intérêt général dépendent tellement des subventions qu’il leur est difficile de s’attaquer au système lui-même. 

Du côté des mécènes, quelles autres pratiques aimerais-tu voir se développer ?

Je crois qu’il y a une histoire de géographie à aborder également. La coopération peut dépasser les frontières : avec Simplon on est présents dans 25 pays, Ashoka est un mouvement international aussi, les exemples ne manquent pas. Si je prends l’exemple du décrochage scolaire, c’est certainement une problématique dans de nombreux pays et ce serait intéressant que les mécènes fassent davantage de transfrontalier. Il existe bien la “Coopération décentralisée” pour des partenariats conclus entre des collectivités territoriales de pays différents. En France, où la philanthropie est très nationalisée, on pourrait imaginer sur le même principe une philanthropie décentralisée ou supra nationale.

À l’inverse, on pourrait aussi avoir la même logique de mécénat territorial au niveau infra national. 

Si je devais résumer, je dirais que l’intérêt général a tout à gagner si les acteurs, opérateurs comme financeurs, coopèrent davantage, adoptent une approche systémique et s’intéressent à la maille géographique. Il faut regarder où se trouvent les angles morts.

Crédit photo : Thomas Chéné

Quelle est la mission de l’association Les Nouvelles Voix en quelques mots ?

Notre initiative a été lancée en 2021 pour faire émerger de nouveaux visages et de nouveaux récits dans les médias avec un but : incarner et accompagner la transition écologique et sociale. Nous repérons des personnes de la société civile, de tous horizons, de toutes professions, de tous les territoires, en métropole et outre-mer, et nous leur proposons un programme de plusieurs mois, encadré par des professionnels de la communication et des journalistes. Le but est de leur donner les clés pour partager leur expérience auprès du grand public et que les Français se sentent mieux représentés dans les médias. Nous en sommes aujourd’hui à la troisième promotion avec, en tout, 34 nouvelles voix ayant suivi notre programme. 

Pourquoi cette mission ?

Nous sommes partis du constat que c’était souvent les mêmes personnes qui prenaient la parole sur les questions de transition écologique et sociale, avec des profils assez similaires. Par ailleurs, les études montrent que les Français ne se sentent pas concernés par ces sujets de transition car les messagers ne leur ressemblent pas. Ils sont plutôt citadins, portent souvent des messages de restrictions ou d’interdiction alors que de nombreuses solutions existent. Mais ces solutions, qui sont mises en œuvre par des Français au quotidien dans leur métier ou leur engagement citoyen, ne sont pas suffisamment mises en avant.

Des projets positifs pour la transition écologique et sociale, il y en a des milliers. Tous aussi géniaux les uns que les autres. Pour les mettre en avant, nous avons fait le choix d’aller chercher de nouveaux messagers, des “nouvelles voix”. Ce sont des personnalités dans lesquelles se reconnaître, représentant la diversité de la population française. Nous partons du principe que s’ils avaient plus de place pour s’exprimer, s’ils étaient plus visibles dans les médias, ce qu’ils font au quotidien paraîtrait à la portée des autres.

Qui sont les nouvelles voix que vous accompagnez et comment les identifiez-vous ?

Ce sont des personnes de la société civile. Ils et elles viennent d’endroits aussi divers que Creil, Cayenne, Toulouse, Reims, Rennes, ou encore de banlieue parisienne. Ils et elles sont berger, travailleur social, femme issue d’un quartier populaire, agricultrice… Et tous à leur manière, à leur échelle, œuvrent pour la transition écologique et sociale.
Nous identifions des gens qui ne cherchent pas la lumière mais qui sont ancrés dans leur territoire et dont on se dit “mais pourquoi on ne les entend pas ?”. Pour prendre un exemple concret, il n’y a pas meilleur qu’un agriculteur pour parler aux agriculteurs. Aux yeux d’un autre, il est le plus légitime pour parler par exemple de son passage en agriculture biologique, avec ses réussites et ses obstacles, et il sera mieux écouté.

Ces nouvelles voix, nous les recherchons par un travail de longue haleine, lors de forums, de conférences, en sollicitant nos partenaires… Pour ma part, je passe généralement mon été à aller à leur rencontre pour la promotion de la rentrée. L’an dernier, sur les 80 profils que nous avions identifiés directement ou qui nous avaient été recommandés, nous avons constitué une promotion de 10 personnes. 

Nous ne prenons pas de candidatures spontanées car nous voulons éviter d’attirer des personnes qui voudraient aller dans les médias avec un intérêt différent du nôtre. Lorsque l’on contacte les personnes repérées, certaines sont enthousiastes dès le départ mais beaucoup sont très surprises et réticentes, au premier abord, à rejoindre notre programme. Au final, ce sont souvent celles et ceux qui commencent par nous dire qu’ils n’ont pas le temps, pas besoin des médias, ou qu’ils ne sauront pas faire qui m’intéressent le plus. Car ce sont souvent les plus impliqués dans ce qu’ils font, ceux qui ont le moins d’ego et ne cherchent pas leur propre intérêt. Mon travail est alors de les rassurer et de les réconforter dans la relation qui peut être instaurée avec les médias.

Comment les accompagnez-vous ensuite concrètement ? 

Parce que ces nouvelles voix viennent de tout le territoire, y compris des outre-mer (au moins une personne par promotion), nous commençons toujours par organiser un séminaire de lancement en présentiel. C’est l’occasion de se rencontrer, de discuter des liens et des rapports qu’ils entretiennent avec les médias : leurs points de vue, leur consommation de médias, leurs besoins… Ces deux jours sont très importants parce qu’ils rencontrent toute l’équipe et créent du lien entre eux, au cours d’ateliers mais aussi dans des moments informels. Ce sont de vrais moments de partage, d’échange, de curiosité… 

Ce séminaire de lancement est primordial pour la suite, pour la cohésion et parce qu’il leur permet de s’engager dans le programme qui dure ensuite 8 mois et qu’ils suivent en plus de leur emploi, de leur action associative, de leur vie de famille… 

Ensuite, ces 8 mois sont jalonnés de sessions régulières en ligne, à un rythme soutenu, avec des intervenants tels que des journalistes, des experts de la communication, des personnes qui travaillent en politique, des militants ou des personnes simplement engagées qui partagent leur expérience. 

En parallèle, nous avons une personne qui est en contact avec les médias et qui est chargée d’accroître leur visibilité. Elle répond aux demandes des médias qui ont besoin de ces nouveaux profils diversifiés pour montrer des initiatives qui fonctionnent. On fait aussi de la pédagogie auprès d’eux et ils sont très preneurs qu’on leur montre une autre réalité. Les journalistes ont besoin de sujets tous les jours, ils ont besoin d’écrire quotidiennement sur ce qu’il se passe sur le territoire et ils ont un appétit pour ça.

Quelle est votre ambition avec Les Nouvelles Voix ?

Notre ambition pour les personnes qui suivent notre programme est qu’elles se sentent à leur place dans les médias. Qu’elles connaissent les règles du jeu et soient suffisamment à l’aise pour parler de leur engagement, voire même qu’elles y prennent plaisir. 

Et notre ambition à nous, c’est bien sûr d’augmenter leur visibilité. Pour que toutes ces voix diverses suscitent quelque chose chez les gens derrière leur écran de l’ordre du “Tiens, quelqu’un qui parle comme moi, qui vient d’un endroit qui ressemble au mien, qui agit, qui fait des choses chouettes. S’il peut faire ça, je peux peut-être le faire aussi”. Le but est d’inspirer et de pousser d’autres à l’action. Par exemple, lorsque Yamina Aïssa Abdi, figure de l’engagement à Toulouse, parle dans les médias de la cantine de quartier saine, durable et solidaire qu’elle co-fonde dans un quartier populaire de Toulouse, notre ambition c’est que d’autres se disent en l’écoutant “avec mon association on pourrait reprendre l’idée”. 

Quand les choses sont faites par et pour les habitants, par des gens impliqués sur leur territoire et dans leur communauté, ça change tout dans le regard des autres, leur capacité à s’identifier et se projeter. Je vous donne un autre exemple : celui de Raphaëlle Rinaldo. Elle est la seule Guyanaise dirigeant une association de protection de la biodiversité en Guyane – SEPANGUY, qui est la plus ancienne association écologique de la région. Dans un contexte où l’on parachute souvent des gens dans les territoires ultramarins en négligeant de solliciter les locaux, sa voix mérite d’être entendue et a une portée importante.

Nous avons fait connaissance aux Rencontres pour la Planète organisées par 1% for the Planet France, que vous a apporté cette expérience et ce contact avec des mécènes ?

Personnellement, je suis journaliste et je ne viens pas du milieu associatif. C’est donc un univers que je découvre et je me rends compte qu’il y a beaucoup de mécènes et que le milieu philanthropique est large mais finalement assez peu visible. Quand on est une association, il est difficile de savoir ce qui existe, ce qui correspond à nos valeurs et nos besoins. Tout cela était assez opaque pour moi au début mais, de contact en contact, j’ai pu apprendre à mieux connaître ce milieu. 

Nous avons eu la chance d’être retenus pour les Rencontres pour la planète 2024 et cela a été un tournant pour nous. Cela nous a permis de remplir un seul dossier puis de pitcher devant une centaine de personnes ciblées, intéressées par les sujets liés à l’environnement et venues précisément pour écouter les associations. Nous avons pu toucher tout un réseau et rencontrer des fondations ou des entreprises, comme Assemble, qui nous ont partagé leur enthousiasme pour notre projet. Cela fait beaucoup de bien parce qu’on met beaucoup d’énergie dans ce que l’on fait et cela remet un peu d’électricité dans le moteur. 

On a besoin de ça et on a besoin de ces soutiens, de mises en relation, de mécénat financier mais aussi de compétences… Les mécènes et autres partenaires qui nous accompagnent sont une ressource immense de profils, avec lesquels on échange, qui nous challengent sur le long terme, qui nous stimulent et nous permettent de sortir de l’isolement de la petite structure. 

Quels changements as-tu observés depuis que tu pratiques le mécénat ?

J’ai d’abord travaillé à la Fondation Elle pour promouvoir l’émancipation des femmes dans le monde pendant près de 15 ans. Il y avait une liberté de ton, on allait dans des lieux où personne ne va et c’est là que j’ai tout appris. Et puis j’ai rencontré la famille Cohen, fondatrice du concept store Merci et du Fonds de dotation associé. J’ai rejoint le Fonds de dotation Merci en 2019, qui est devenu le Fonds de dotation Grazie en prenant son indépendance avec le magasin Merci. Aujourd’hui nous sommes un fonds entièrement familial, distributeur mais aussi opérateur. 

En 20 ans j’ai observé pas mal d’évolutions et notamment la montée de thématiques nouvelles comme par exemple la cause des femmes, qui n’était pas un sujet dans les années 2000, ou l’environnement. L’émergence de ces sujets de société est bien sûr nécessaire mais je regrette qu’ils éclipsent parfois les autres. L’actualité ne devrait pas seule conditionner l’engagement philanthropique des entreprises.

Par ailleurs, même si on voyait déjà les financements publics baisser il y a quelques années, là on a passé un cap. Le résultat, c’est que nous sommes de plus en plus amenés à porter un discours politique, parce qu’il le faut. Les évidences telles que la nécessité de soutenir les plus fragiles, ou l’agroécologie, ou encore porter secours à des gens qui traversent la Méditerranée, même ces évidences-là deviennent des sujets politiques.

Qu’est-ce qui te paraît plus simple aujourd’hui et, à l’inverse, où sont les défis à relever ?

Le travail en synergie entre fondations est plus facile : on travaille plus naturellement ensemble, il y a plus de cercles et de lieux de réseaux qu’avant, et il n’y a pas de concurrence entre nous. À la Fondation Elle, on avait des budgets modestes par rapport à nos ambitions, on a donc vite travaillé avec d’autres mécènes. Je constate que c’est devenu une vraie bonne pratique de se regrouper autour de thématiques pour financer davantage à plusieurs. 

Les relations avec le terrain sont aussi plus simples. Personnellement, j’ai appris au fil des ans à faire les choses pas uniquement avec les associations mais aussi avec les « bénéficiaires » finaux qui portent en eux des solutions. Je crois qu’il faut toujours les inclure, écrire les projets avec eux. 

Autre changement : avant on ne finançait que du “dur”, des choses palpables. Aujourd’hui, on peut aussi davantage soutenir des ressources humaines, du fonctionnement. On a quitté une démarche de charité pour viser une professionnalisation des associations, qui font parfois un travail de service public.

Pour ce qui est des défis, la levée de fonds pour les porteurs de projets en est un : aujourd’hui les fonds de dotation ou fondations d’entreprise ont des objets sociaux très définis et il est difficile de sortir du cadre qu’ils posent. Les appels à projets publics sont eux aussi très codifiés. On arrive à un point où on peut difficilement aller plus loin.

Justement, tu diriges un fonds de dotation qui a la particularité d’être opérateur,  qu’observes-tu depuis ce point de vue là ?

Je saisis très concrètement les difficultés rencontrées dans la levée de fonds. Je vais par exemple devoir répondre à un appel à projets avec un sous-chapitre de mon programme, en le présentant comme si c’était le cœur et presque sans parler du reste… On en vient à passer beaucoup de temps à chercher sous quel angle présenter des projets qui viennent du terrain, pour lesquels on est partis des besoins afin de proposer des actions dédiées, pour finalement entendre que ça ne rentre pas dans le cadre. Résultat : quand j’ai ma casquette de financeur, je suis beaucoup moins rigide qu’avant, j’ai changé là-dessus.

Il est beaucoup plus confortable d’être uniquement distributeur que d’être opérateur. Lorsqu’on est opérateur, on ne doit pas seulement répondre à un cahier des charges et s’assurer d’agir au service de l’intérêt général. On doit faire écho à un besoin, être capable de l’identifier, trouver comment y répondre puis aller chercher les fonds, assurer le suivi et enfin reporter auprès des mécènes et mener des études d’impact pour regarder si ce qui a été fait est utile. 

Or pour évaluer l’impact, il faut parfois énormément de temps. Si je prends l’exemple de Madagascar, où on scolarise 3 900 enfants chaque année dans le sud du pays depuis 15 ans, observer et analyser ce qu’ils deviennent, voir les premiers diplômés… cela prend du temps. L’impact de la scolarité se regarde sur 10 ans au moins ! Très peu de mécènes s’octroient ce temps long.

Aujourd’hui, dans ta pratique, quelles sont tes principales préoccupations ?

Les besoins auxquels il faut répondre et la pérennité des projets. Au Fonds de dotation Grazie, on pose les bases pour s’assurer qu’il y ait une sortie possible. Cela suppose une structuration juridique autonome des projets dans le droit local, une source de financement régulière, la professionnalisation des équipes, la reconnaissance du projet par toutes les parties prenantes… Nous menons des actions collectives où chaque acteur a une part dans la gouvernance, y compris les autorités locales, afin qu’il y ait le plus de compétences diverses impliquées. Cela nécessite aussi de savoir animer cette communauté d’acteurs.

Le Fonds de dotation Grazie est un fonds familial, est-ce que ça change quelque chose dans la manière de pratiquer le mécénat par rapport au mécénat d’entreprise ?

C’est très difficilement comparable. Dans une structure philanthropique familiale comme le Fonds de dotation Grazie, aucune injonction RSE d’aller dans tel ou tel sens n’oblige la gouvernance. La famille décide d’immobiliser son capital pour des actions solidaires et dans le fonctionnement même de la gouvernance il y a de la place pour la spontanéité, liée à des histoires de vie, des rencontres… C’est une organisation différente, plus souple dans la définition des causes et des projets soutenus et dans son fonctionnement.

Dans notre cas, cela signifie aussi qu’il n’y a pas de changements de cap soudains et de grands écarts. Pour nous, ne pas se diversifier est comme une évidence. Nous n’avons que trois actions mais on a pour objectif que les projets nous survivent avec des entités autonomes. Par exemple, à Madagascar, nous nous sommes engagés auprès de l’association Abc Domino il y a maintenant 15 ans. Aujourd’hui, le fruit de notre partenariat représente 6 écoles primaires, 3 collèges, 1 lycée et des cantines pour tous les élèves de primaire. Nous avons une responsabilité dans leur avenir et nous ne nous arrêterons pas tant que la pérennité ne sera pas assurée.

En résumé, à ton échelle, vers quoi as-tu envie de faire tendre la pratique du mécénat ?

J’observe une tendance que je trouve à la fois très honorable et courageuse qui consiste à soutenir la démocratie et à faire du plaidoyer. Il y a 20 ans, notre République était encore très solide mais aujourd’hui elle est attaquée par les populismes de tous bords. Dans ce contexte, je crois qu’il est utile d’aider des acteurs à former notre jeunesse, à leur rappeler les bases du dialogue et des débats républicains.

L’Initiative collective Racines, à l’origine de la plateforme Agir à la racine, s’est fixé pour ambition de rendre accessible la notion de « changement systémique » et de faire évoluer les pratiques du secteur de la philanthropie pour renforcer sa capacité à contribuer de façon plus efficace aux transformations profondes de notre société.

Elle a lancé, début 2025, l’Appel pour une transformation des pratiques philanthropiques à la suite d’une enquête menée auprès d’associations sur la réponse de l’action philanthropique à leurs besoins. Les résultats de cette enquête ont révélé un décalage entre intentions et pratiques et ont permis d’identifier des propositions d’évolutions des pratiques philanthropiques. 

L’appel de l’Initiative Racines reprend ces propositions dans trois principaux domaines d’action : 

• construire une relation de confiance mutuelle, en faisant évoluer les représentations, en développant une véritable approche partenariale et en impliquant les premiers concernés (autrement dit en considérant les “bénéficiaires” comme des partenaires, en créant les conditions de leur participation aux décisions et aux actions afin d’intégrer la particularité de leur expérience et de ne pas reproduire les dysfonctionnements).
  
  
• redéfinir les règles de coopération, en s’engageant sur le temps long, en réinventant les modalités de recherche  et de sélection de projets (certains mécènes testent d’ailleurs des pratiques de repérage plus directes et des modalités de candidature simplifiées) et en s’accordant sur ce qui a de la valeur (les fondations, associations et personnes concernées pouvant travailler ensemble à définir ce qui a de la valeur et comment l’apprécier pour ne pas se centrer uniquement sur l’impact direct et quantitatif du financement obtenu) ; 
  
  
• agir en système, en explorant les différents chemins du changement systémique (notamment en favorisant aussi des initiatives émergentes) et en travaillant collectivement en pluridisciplinarité (favoriser la diversité des acteurs qui abordent les sujets par des angles différents, susciter les interactions et nourrir des alliances est au cœur de ce que peuvent produire les fondations, entre elles, avec les associations, avec les pouvoirs publics).

Pourquoi on a signé ?

En tant qu’agence de conseil en mécénat et engagement sociétal, nous accompagnons des entreprises mécènes, des fondations d’entreprise, des fonds de dotation, à tous les stades de leur engagement philanthropique, depuis la réflexion stratégique jusqu’à la valorisation des actions menées ou soutenues, en passant par la gestion opérationnelle et la formation. Cela nous donne une responsabilité à la fois vis-à-vis d’eux et des porteurs de projets qu’ils soutiennent. Depuis toujours, nous sommes motivées par la conviction qu’il est possible de concilier les réalités opérationnelles de l’entreprise et celles du secteur de l’intérêt général en suivant invariablement une boussole simple : le mécénat doit être cohérent, concret et utile.

Nous rejoignons en tous points les propositions de l’appel de l’initiative Racines parce qu’elles font écho à ce que l’on observe concrètement dans l’exercice de notre métier. Que ce soit dans les choix des domaines d’action, dans les modalités de sélection puis de soutien, dans les relations entretenues avec les porteurs de projets, dans la façon de les mettre en lumière… Les soutiens les plus utiles sont toujours ceux qui s’orchestrent et se concrétisent dans une relation de confiance, dans la durée et en se concentrant sur les besoins réels des associations et de celles et ceux pour qui ils agissent. En la matière, de nombreux professionnels du mécénat appliquent déjà des bonnes pratiques qui méritent aujourd’hui d’être encouragées et généralisées. Il reste d’après nous davantage de chemin à parcourir et de mécanismes à imaginer et appliquer concrètement pour aller encore plus loin en développant le collectif et la pluridisciplinarité à travers des coopérations et des synergies entre mécènes et/ou porteurs de projets. 

Notre pratique et nos échanges réguliers à la fois avec les porteurs de projets associatifs et les professionnels du mécénat confirment tous les jours cette certitude :  le secteur associatif a besoin de soutiens sains et durables (y compris pour sécuriser et renforcer les structures), non seulement parce que c’est juste mais aussi parce que c’est dans ces conditions que le mécénat est le plus efficace et a le plus d’impact.

C’est pour toutes ces raisons que nous nous engageons, en signant cet appel, à rejoindre la communauté apprenante Racines pour partager bonnes pratiques, initiatives et envies. 

Nous avons d’ailleurs lancé il y a quelques mois une série d’entretiens qui offre l’occasion à ceux qui pratiquent le mécénat d’entreprise au quotidien, sur le terrain, de nous dire comment ils l’envisagent, le vivent, le construisent. Et à ceux qui nous suivent d’y trouver matière à réflexion, voire des sources d’inspiration. Tous ces entretiens sont à retrouver dans notre rubrique Actualité.

Tu diriges la Fondation Roole depuis sa création il y a sept ans et tu venais d’un autre métier. Qu’est-ce qui t’a frappée quand tu as démarré ?

Au départ, j’ai été recrutée chez Roole à la communication digitale. En 2018, Roole a créé sa fondation sous égide et je suis devenue déléguée générale début 2019. J’ai été formée et accompagnée par la Fondation de France mais aussi par Pro Bono Lab sur les sujets de mécénat de compétences. Depuis le début, on a envisagé la fondation comme un moyen et non comme une fin : 

• un moyen pour les salariés de Roole de monter en compétences dans le domaine de la mobilité solidaire 
• un moyen de créer des partenariats avec les acteurs associatifs experts dans les territoires 
• et un levier pour créer nos propres services de mobilité solidaire ; Roole se réclamait un “club automobile utile à tous”, il était temps d’incarner concrètement cette promesse. 

Dès le départ, nous souhaitions engager fortement nos collaborateurs, nos partenaires BtoB (les concessionnaires automobiles) et nos clients automobilistes dans nos actions de mobilité solidaire. Nous sommes une entreprise familiale qui compte 349 collaborateurs et l’essentiel de nos efforts porte sur le temps humain alloué à nos actions. Sept ans après la création de la Fondation, on a réussi à mobiliser le maillon collaborateurs : notre ambition était d’allouer 2 jours par mois par personne dès la première année et en pratique on atteint aujourd’hui 1,5 jour par mois pour une trentaine de collaborateurs. On commence maintenant à embarquer nos clients – en testant le recrutement parmi eux de chauffeurs bénévoles pour du covoiturage solidaire avec un test à venir en Bretagne – et nos concessionnaires qui donnent des voitures à notre plateforme Donnezvotrevoiture.org, par exemple. 

Je pose ce contexte parce que lorsqu’on s’est lancés avec cette très forte ambition sur le mécénat de compétences, ce qui m’a le plus marquée c’est qu’il m’était difficile de m’inspirer d’autres mécènes. C’est en arrivant dans le métier que j’ai découvert que certains très gros mécènes pouvaient communiquer sur un très grand nombre d’heures de mécénat de compétences uniquement parce qu’ils engageaient de très nombreux collaborateurs mais sur très peu d’heures individuellement. Or nous on fait exactement l’inverse.  

Globalement, j’ai constaté ces six dernières années que ceux qui prennent le plus la parole ne sont pas nécessairement ceux qui font le plus proportionnellement à leurs moyens. Il y a de nombreux mécènes, plus petits mais très discrets, qui font beaucoup mais dont on ne sait rien. Tout ceci est normal – on ne fait pas du mécénat pour faire de la communication – mais cela rend parfois compliquée l’identification de pairs avec lesquels il pourrait y avoir une inspiration et un enrichissement mutuels.

Quels sont les défis à relever aujourd’hui pour les mécènes d’après toi ?

Je crois que le défi du moment c’est de réussir à mettre en œuvre des synergies, à faire converger nos moyens financiers. 

D’une part, des synergies pour faciliter la recherche de financement des porteurs de projets. Les financements publics et privés fondent et malheureusement on constate que les associations passent de plus en plus de temps, et donc de ressources, à répondre à des appels à projets, à l’issue desquels certains mécènes ne prennent même pas la peine de leur répondre. Résultat : l’énergie et les ressources qu’elles y passent pour survivre ne sont pas dirigées vers le cœur de leurs actions, alors que les listes d’attentes de bénéficiaires ne font qu’augmenter. C’est un cercle vicieux et les mécènes doivent s’emparer de ce sujet.
Avec la Fondation Roole, nous avons récemment mené un appel à projets en commun avec la Fondation BTP Plus du groupe PRO BTP. L’idée c’est que le porteur de projet ne monte qu’un seul dossier de candidature auquel deux mécènes ont accès. Au final nous avons, à deux fondations, financé un peu plus de 389 000 euros. Ce ne sont pas des montants faramineux mais en faisant ainsi, du point de vue des associations, cela signifiait un seul dossier à monter pour deux opportunités de soutien. Concrètement, chaque Fondation a étudié l’ensemble des dossiers et sélectionné ses lauréats avec ses propres critères. Avec la Fondation BTP Plus, tout s’est passé de façon très fluide. Mais j’ai conscience que ce type de partenariat ne fonctionne que si les deux fondations sont alignées. 

D’autre part, il faut des synergies pour démultiplier l’impact. Si je prends l’exemple de notre thématique, la mobilité, elle est adressée par très peu de mécènes alors que c’est un frein qui touche tous les autres enjeux sur 80 % du territoire, dans les zones rurales et périurbaines : c’est un frein au logement, à l’éducation, la formation, l’emploi, la santé… il y a forcément des synergies à trouver pour multiplier notre impact. C’est une thématique méconnue alors qu’elle traite d’un besoin essentiel pour une immense majorité de Français dépendant de leur auto.

Quels changements as-tu observés depuis que tu pratiques le mécénat ?

J’ai le sentiment que nous avons passé un certain âge d’or du mécénat. Jusqu’en 2020, il y avait plus de fondations d’entreprises que de départements RSE. Dans les grands groupes, on parlait de mécénat d’un côté et de sujets de responsabilité de l’autre. Les fondations étaient très présentes et tout le monde se battait pour qu’elles ne soient pas perçues comme « la danseuse du président ».

Puis les entreprises ont accéléré le développement de la RSE, les bilans carbone, l’égalité femme-homme, les accords handicap… et en même temps, on a vu l’émergence de B Corp, de la notion de raison d’être, des entreprises à mission. Tout cela cumulé a laissé moins de place au mécénat parce qu’il y a eu un changement dans la tête des dirigeants pour lesquels l’ensemble représente une seule ligne de budget dans laquelle tout doit s’inscrire. Or, d’après moi, la RSE est un “operating model”, c’est-à-dire qu’elle doit décrire la façon dont une organisation opère ses activités. Ce qui est différent de l’intérêt général.

On voit d’ailleurs aujourd’hui beaucoup d’offres d’emploi en RSE et peu en fondations d’entreprise. Je trouve aussi qu’aujourd’hui, les réseaux du mécénat fonctionnent moins bien et que l’on a du mal à ré-accélérer. Il y a peu de jeunes ou de nouvelles recrues qui me parlent de mécénat et d’intérêt général. Et il y a peu de patrons qui privilégient le mécénat. Souvent, on pense d’abord RSE et le mécénat passe après. 

Les grosses entreprises continuent à faire perdurer le mécénat car elles ont les reins solides, mais celles que je vois dans les réseaux de PME sont surtout focalisées sur la RSE et l’argument de la défiscalisation du mécénat ne tient plus. Pourtant, dans un monde qui se transforme, avec l’appauvrissement des financements publics, les crispations en tout genre, avec le retrait des pouvoirs publics, le rôle du mécénat reste très important. En d’autres termes, les entreprises doivent continuer à faire en sorte que les acteurs de terrain qui font du lien social au sens large puissent continuer à le faire. C’est plus important que jamais.

Qu’est-ce qui te paraît plus simple aujourd’hui et, à l’inverse, où sont d’après toi les défis à relever ?

Pour ce qui fonctionne mieux aujourd’hui, je parlerais de la professionnalisation de la relation entre associations et entreprises. On s’est beaucoup améliorés dans le suivi et l’animation des relations. On a les bons interlocuteurs de part et d’autre, et ce n’est pas rien.

Ce qui est plus compliqué, c’est la multiplicité des associations qui agissent sur les mêmes causes. On est sur-sollicités par des porteurs de projets qui font sensiblement la même chose sur les mêmes territoires. Cela génère un éclatement et une ventilation des budgets qui devient un vrai problème. Il y a un mécanisme presque de concurrence entre certaines associations dans des secteurs donnés. Notamment sur l’insertion professionnelle et l’égalité des chances. Il y a de la place pour tous, mais il faut une logique de synergie, voire de fusion, à l’image par exemple d’Article 1. La lisibilité et la coalition des associations sur une même cause est donc un vrai sujet. Dans le même temps, je crois qu’il faut aussi faire grandir les associations locales plutôt que d’essayer de créer ou pousser de nouvelles initiatives, pour éviter de nuire aux projets existants.  

Sur les défis, j’ajouterais un point de vigilance concernant l’utilisation des plateformes d’engagement. C’est très bien que ces outils existent mais il faut faire attention à ce que ça n’empiète pas sur le soutien direct aux associations.

Aujourd’hui, dans ta pratique, quelles sont tes principales préoccupations ? Les questions que tu te poses le plus souvent ?

Il y en a trois. D’abord, est-ce que tel projet sert vraiment : est-ce qu’il répond à une urgence, à un besoin non pourvu (c’est le principe de l’innovation sociale) ou bien est-ce un projet “cosmétique” ? Cette question de l’utilité se pose aussi lorsqu’une association développe un programme qui vient en doublon d’une autre initiative pilotée par un autre acteur au lieu de s’allier à ce dernier. Dans ce cas là, le projet ne sert pas puisqu’au contraire il va diluer les budgets consacrés à une même cause. Ensuite, la deuxième question que je me pose c’est : est-ce que je crée une réponse palliative ou une réponse systémique ? Et enfin, quels sont les autres mécènes à mes côtés si je soutiens tel projet ? Très franchement, aujourd’hui, je ne serais pas sûr de continuer avec des associations soutenues par certains mécènes, pour des raisons éthiques. Dans un monde où tout se politise, je ne suis pas à l’aise avec certains partenariats.

Au-delà de ces trois questions qui me servent de boussole, je dirais qu’il faut aussi se faire confiance un peu plus, sans trop se poser de questions sur la mesure d’impact. On parle d’humain, et puisque le mécénat n’est justement pas la même chose que la RSE avec des obligations de mesures chiffrées, profitons-en pour se faire confiance aussi.

En résumé, à ton échelle, vers quoi as-tu envie de faire tendre la pratique du mécénat ?

Une chose très simple : dans une période où l’on parle beaucoup de l’imposition des entreprises, je serais très à l’aise pour dire qu’une entreprise qui fait tant de bénéfices doit mettre tant d’argent dans le mécénat. Ce serait un peu comme le mécanisme de la taxe d’apprentissage, avec un pourcentage de la masse salariale. C’est peut-être utopiste, mais cela donnerait du sens aux taxes que l’on paie.
Chez Epsa, pour le renouvellement d’Epsa Foundation en 2026, on pense d’ailleurs à instaurer un ratio avec une logique de don fixé dans le marbre, sur le même principe que « 1 % pour la planète ».

Quels changements as-tu observés depuis que tu pratiques le mécénat ?

Je relève que la philanthropie est davantage considérée au sein des entreprises aujourd’hui. Le mécénat a dépassé le simple cadre de la communication d’entreprise pour entrer dans le management stratégique. À mes débuts, j’ai travaillé dans une agence de conseil en mécénat et nos interlocuteurs étaient souvent les directions de la communication.

Désormais, je constate de plus en plus que le mécénat d’entreprise s’inscrit dans une stratégie globale et il est de plus en rattaché à la Présidence ou la direction générale. Chez Biocoop, le Fonds de dotation est né de la volonté du conseil d’administration de formaliser ses engagements sociétaux. Dès lors, chaque plan stratégique du Fonds de dotation Biocoop est une déclinaison philanthropique de la stratégie globale de l’entreprise. 

Je note aussi une autre évolution ces dernières années : la montée en puissance des thématiques d’action sociale mais aussi d’environnement et de climat, même lorsque ces dernières ne sont pas dans l’ADN de l’entreprise mécène.

Et puis on a vu le développement du mécénat de compétences avec des politiques d’engagement des collaborateurs à différents niveaux et de différentes manières, les plateformes d’engagement se sont développées, jusqu’à consacrer le mentorat Grande cause nationale 2023.

D’après toi, quels enjeux rencontrent aujourd’hui les structures de mécénat en termes de fonctionnement ?

Pour les grosses fondations qui soutiennent de très nombreux projets, il faut une équipe avec de nombreux effectifs. À l’inverse, pour des fondations d’entreprises type PME/ETI, il faut un appui externe avec des prestataires si on a le budget, être particulièrement efficients, mais aussi avoir des processus qui permettent de s’appuyer sur des personnes ressources en interne. C’est notre cas au Fonds de dotation Biocoop. L’une des questions à se poser est notamment : “comment mobiliser le conseil d’administration ?”. Au-delà des compétences opérationnelles de l’équipe, il y a un vrai sujet de montée en compétence de la gouvernance. 

Si je prends notre exemple, nos administrateurs disposent de 6 jours par an pour se consacrer au Fonds de dotation Biocoop. Ces derniers sont formés au mécénat et à l’intérêt général dans le cadre de séminaires d’intégration. D’autre part, tous les plans stratégiques ont été co-construits avec notre gouvernance. Concrètement, nous organisons des séminaires stratégiques qui comprennent à la fois des rencontres inspirantes avec des porteurs de projets et des séances de travail sur les priorités du Fonds, la construction de la feuille de route… Ce processus simplifie ensuite l’instruction des projets, à laquelle certains administrateurs participent. Nous sommes une coopérative et cette implication est dans notre ADN, notre culture d’entreprise, nous avons l’habitude de fonctionner ainsi. Je crois vraiment que c’est une bonne pratique à dupliquer dans d’autres entreprises.

Quels sont selon toi les écueils à éviter pour les mécènes et, à l’inverse, les bonnes pratiques à adopter ?

Je pense qu’il faut éviter le seul “saupoudrage” de nombreux petits dons à de nombreux projets qui est généralement très peu utile ou impactant pour la société. Au contraire, mieux vaut des modes d’action mixte. Cela signifie s’appuyer sur des appels à projets pour soutenir de petits projets locaux – car il y a une nécessité à laquelle il faut répondre – et combiner cela avec des partenariats pluriannuels et renouvelables, pour offrir de la visibilité aux porteurs de projets, qu’ils soient petits ou gros. 

Globalement, les mécènes doivent aussi avoir conscience de la réalité du quotidien des porteurs de projets, et notamment du besoin de soutien financier non fléché qui peut aller vers du soutien au fonctionnement. Cela peut par exemple se traduire par un pourcentage de la dotation dédié au fonctionnement. Pour ma part, avoir travaillé du côté des associations me permet de mieux saisir leurs problématiques. 

Enfin, concernant l’évaluation d’impact social, je pense qu’elle est utile pour mettre en place des indicateurs, fixer des caps, accompagner la montée en compétences et la professionnalisation, mais qu’elle ne doit pas servir d’outil de contrôle des associations soutenues. 

Concrètement, sur quoi souhaites-tu mettre l’accent en tant que mécène dans le soutien aux porteurs de projets ?

Sur la co-construction, basée sur une relation de collaboration et de confiance. Au Fonds de dotation Biocoop, nous sommes à la fois distributeurs et opérateurs. Pour nous, il s’agit de s’appuyer sur l’expertise d’un acteur de l’intérêt général et de co-construire, en associant les parties prenantes de l’entreprise, pour répondre ensemble à une problématique sociétale. 

Un exemple concret sur la thématique de la précarité alimentaire : nous nous sommes appuyés sur un réseau régional d’épiceries sociales et solidaires, le GESRA, et nous nous sommes mis autour de la table avec leurs bénéficiaires, leurs équipes et celles de nos magasins pour co-construire deux programmes expérimentés en région avant un déploiement sur tout le territoire national au profit d’autres structures de solidarité alimentaire. Le but était de donner accès à une alimentation bio et de qualité aux personnes en situation de précarité et ce processus nous a permis de créer les programmes “Bio vrac pour tous” et “Collecte bio solidaire”.

Où sont les défis sociétaux à relever aujourd’hui pour les mécènes ?

La société actuelle connaît de nombreuses tensions, les inégalités s’accroissent toutes simultanément et c’est ce qui doit orienter la stratégie des fondations et fonds de dotation. Dans un contexte économique dégradé, avec un risque de baisse des subventions accru, les mécènes doivent accroître encore plus leur soutien à des actions qui se recentrent sur les besoins et enjeux fondamentaux : pouvoir se nourrir sainement, se soigner, travailler, se loger, se chauffer, l’égalité des chances et l’accès à l’éducation pour tous, et faire face aux impacts du changement climatique… 

Sur ce dernier point, le Fonds de dotation Biocoop considère qu’il n’y a aucune différence entre justice sociale et justice climatique. D’où la nécessité de soutenir des associations mobilisant les jeunes générations et agissant en ce sens comme Alternatiba, le mouvement citoyen pour le climat et la justice sociale, ou Banlieues Climat qui mène des actions autour des questions de la transition écologique et de la crise climatique auprès des habitantes et habitants de quartiers populaires. La philanthropie doit se mobiliser aux côtés de ces jeunes pour encourager leurs initiatives, renforcer leur pouvoir d’agir et construire un avenir durable.

Enfin, le nouveau défi sociétal pour les mécènes est la crise démocratique. En effet, la crise politique en cours a fait la démonstration de l’urgence démocratique.

Rares sont les entreprises et leurs dirigeants à s’être exprimés ouvertement pour appeler à empêcher la possible arrivée de l’extrême droite au pouvoir. En amont des dernières élections législatives, la coopérative Biocoop, par la voix de son conseil d’administration, a appelé à voter contre l’extrême droite sans donner une consigne de vote en faveur d’un autre mouvement.

La montée des populismes partout en Europe est dangereuse pour le modèle de société que l’on veut défendre chez Biocoop, un modèle de société plus juste et plus équilibré pour la planète. 

Aussi, face au risque de plus en plus prégnant, ce sont des réflexions sur lesquelles nous, mécènes, devons nous questionner. Il ne s’agit pas ici de permettre aux mécènes de financer la vie militante ni les partis politiques. Il s’agirait de financer des structures associatives, ONG apartisanes et d’intérêt général dont l’objet est l’innovation et la réflexion démocratique.

En résumé, vers quoi as-tu envie de faire tendre la pratique du mécénat ?

Je crois plus que jamais qu’il faut être dans la société du lien et cela ne peut passer que par un mécénat collectif à dimension locale, en phase avec les besoins des territoires, en concertation avec l’ensemble de leurs parties prenantes. Par ce mécénat, les entreprises se questionnent sur leur impact sur leurs territoires d’implantation. Cela s’inscrit dans la notion de responsabilité territoriale des entreprises (RTE) qui, à la différence de la RSE, repose sur l’action collective et la coopération avec les acteurs de l’écosystème local. La RTE comporte également l’idée d’une recherche du bien commun d’un territoire par l’entreprise.

Dans ma pratique du mécénat, je le constate avec les magasins Biocoop qui sont de puissants leviers de solidarité. Répartis sur l’ensemble de l’hexagone, ils sont fortement engagés dans les actions du Fonds de dotation afin de proposer des solutions aux besoins sociaux locaux. 

J’accorde aussi beaucoup d’importance au plaidoyer notamment pour influencer le débat public, faire évoluer la législation sur les causes que nous soutenons. C’est ce que nous essayons de faire au Fonds de dotation Biocoop en portant un plaidoyer sur la lutte contre la précarité alimentaire et pour l’accès à une alimentation bio et de qualité pour tous. L’enjeu pour nous est de transformer la vision de l’aide alimentaire, notamment en introduisant de nouvelles pratiques en passant de la récupération de produits à une alimentation choisie (décorréler la lutte contre la précarité alimentaire de celle contre le gaspillage) et en nous engageant, pour toutes nos collectes bio solidaires opérées dans nos magasins, à reverser 100% de notre marge à nos associations partenaires. L’enjeu pour nous est que cette pratique soit généralisée à l’ensemble des distributeurs. 

Nous évoquons également une sécurité sociale de l’alimentation, réflexion portée en France par différents acteurs depuis 2017 pour la création de nouveaux droits sociaux visant à assurer à la fois un droit à l’alimentation pour tous, des droits aux producteurs d’alimentation et la protection de l’environnement.

Par cette RTE et ces actions de plaidoyer, l’objectif pour nous mécènes est de proposer des solutions aux grands enjeux du 21^ème siècle. Et, en tant qu’acteurs de l’économie sociale et solidaire, je pense que nous en avons la légitimité. 

Que t’a apporté ton parcours dans le secteur associatif et qui te sert aujourd’hui dans ta pratique du mécénat ?

De l’expérience terrain. De la mise en œuvre de projets. C’est ce qui m’a permis de vivre très concrètement – par le “faire” et quotidiennement – l’action au sein d’une association/ONG. Cela m’a donné une compréhension du travail associatif, de son ambition, de son énergie mais aussi de ses difficultés, qui sont nombreuses. 

Concrètement, mon travail chez Planète Urgence m’a d’abord permis de voir et de vivre l’engagement au quotidien. Aujourd’hui, cela me permet de comprendre mes interlocuteurs, leur envie de faire avancer un projet, de poursuivre une mission, de changer les choses. Ensuite, j’ai pu assimiler les enjeux organisationnels des associations. Ils sont très complexes et de plus en plus prégnants, notamment en termes de management avec des problématiques de turnover, des demandes de salariés qui ne trouvent pas toujours de réponses en raison des contraintes de moyens, etc… J’y ai vécu des crises financières aussi, ce qui me permet de comprendre voire de conseiller quand une association me dit qu’elle a des problématiques financières.

Ce lien avec les réalités du monde associatif me permet d’avoir un langage commun avec mes interlocuteurs – parce que nous avons une “expérience commune” – et d’être dans la compréhension tout en étant exigeant. Cela crée les conditions pour que chacun soit transparent, cela évite les zones d’ombre et ça me permet aussi de lire entre les lignes.

Connaissant ce monde associatif de l’intérieur, quels sont pour toi les écueils dans lesquels il ne faut pas tomber en tant que mécène ?

Le premier écueil que je trouve inacceptable est de refuser de prendre en charge les frais de structure. Ensuite il y a le sujet de la proximité : on ne doit pas oublier qu’il n’y a pas de fondations ou de structures philanthropiques quelles qu’elles soient s’il n’y a pas d’associations. Ce sont nos partenaires naturels, pas uniquement des récipiendaires. On ne doit donc pas tomber dans les injonctions, que ce soit pour le reporting ou la temporalité. L’injonction n’est pas un mode de communication, ça ne marche pas comme ça. Être dans une relation de partenariat implique de considérer qu’on est des maillons de la même chaîne, qu’on poursuit le même objectif, même si on n’active pas les mêmes outils. En résumé, dans ma pratique j’essaie de ne pas être dans des demandes verticales.

Cette notion de partenariat est d’autant plus importante que nous sommes dans un environnement dynamique, qui bouge et change en permanence. On ne peut donc pas se contenter de se reposer sur ce qui a été fait, il faut s’adapter en permanence.

Qu’est-ce qui t’inspire, qu’est-ce qui est important dans la posture du mécène d’après toi ?

C’est la mosaïque des pratiques que j’observe qui m’inspire. Et le savoir-être de certaines personnes. Notre métier a une forte dimension relationnelle et c’est quelque-chose à cultiver, à travailler à la fois au sein de notre organisation et avec les porteurs de projets… Avoir de la curiosité et une posture de découverte est très important, cela fait partie de notre travail. 

Je dirais aussi que se questionner, être cohérent, être à l’écoute sont des choses essentielles et qu’il faut intégrer dans le fonctionnement de nos organisations philanthropiques. Un exemple concret : je crois qu’il faut faire une place au secteur associatif dans la gouvernance, ce qui est d’ailleurs le cas à la Fondation Pierre Bellon.

Dans nos pratiques, il doit aussi y avoir une logique de rencontre. On doit aller sur le terrain, ne pas rester dans nos bureaux, rencontrer les chefs de projets associatifs et ceux que j’appelle les “premiers concernés”, les bénéficiaires. Bref aller voir ce qui se passe concrètement sur le terrain. Et parallèlement, aller à la rencontre de l’écosystème, des autres fondations, des pouvoirs publics. Le réseau et la réflexion collective sont primordiaux dans notre métier.

Enfin je crois qu’il faut pratiquer le “knowledge management” en interne pour progresser sur les enjeux sociaux que l’on choisit d’attaquer. 

Concrètement, sur quoi souhaites-tu mettre l’accent en tant que mécène dans le soutien et l’accompagnement des porteurs de projets ?

Sur l’écoute. Cela passe par du temps passé : qu’il s’agisse de temps un peu long passé sur les instructions de dossiers, le fait d’aller sur le terrain, faire des enquêtes à destination de nos partenaires existants pour générer des remontées et aller plus loin dans nos réponses à leurs besoins… Cela passe aussi par la régularité du lien, que ce soit le lien formel ou informel, pour se connaître et créer la confiance mutuelle.

Très concrètement, ces choses-là se déclinent en parallèle des partenariats financiers pluriannuels pour répondre à d’autres besoins, par exemple avec des formations collectives, des cycles de co-développement, des rencontres annuelles, de la mise en lien, du conseil sur un point stratégique, etc.

Je parlais du temps passé : il ne faut pas oublier que pour faire tout ceci, il faut donner aux salariés de nos organisations le temps de répondre de façon qualitative aux partenaires associatifs.

Quels sont tes principaux questionnements sur le métier ?

Pour moi, le sujet N°1 en ce moment c’est la légitimité du financement privé. Je le résumerais en deux interrogations : “comment on travaille” et “comment on se questionne en permanence sur la légitimité de nos organisations philanthropiques privées”, dans un contexte marqué par la hausse des inégalités, les défis sociaux et environnementaux, etc.

La légitimité du financement privé passe à mon avis par plusieurs choses. D’abord avoir une posture d’apprentissage : être bien en lien avec les problématiques sociales et environnementales implique de la veille mais aussi de la formation, pour ne pas creuser le fossé entre les structures qui financent et celles qui mettent en œuvre.
Ensuite, être exemplaire, cohérent et aligné.
Enfin, en tant que financeurs privés, on a des motivations et des moteurs différents mais on répond aux mêmes acteurs et donc on doit se parler, de façon pragmatique, pour ne pas être seuls sur les sujets complexes qu’on aborde.

Plus personnellement, la question que je me pose le plus souvent c’est : est-ce que j’ai la bonne posture, auprès du bon interlocuteur, au bon moment, avec le bon sujet de discussion ? Ça évite à mes interlocuteurs de perdre leur temps.

En résumé, à ton échelle, vers quoi as-tu envie de faire tendre la pratique du mécénat ?

Pour ce qui concerne la Fondation Pierre Bellon, nous visons une organisation la plus ouverte possible sur les enjeux de ses parties prenantes que sont la gouvernance de la fondation, l’équipe opérationnelle et évidemment les partenaires associatifs. Décloisonner et être dans une logique de rencontre, c’est être en phase avec l’ADN de notre fondation basée sur l’humain.

De manière générale, je crois que les structures philanthropiques doivent à la fois être très professionnelles – avec des outils, des process – et guidées par des motivations authentiquement désintéressées. Sans oublier que c’est un métier relationnel et qu’on est dans le lien social. Il ne faut jamais perdre de vue ce principe fondamental pour toujours se poser les bonnes questions. 

Quels changements as-tu observés depuis que tu pratiques le mécénat ?

Il me semble que dans notre domaine, tout a changé pour le mieux. C’est un secteur extrêmement dynamique, à la croisée du monde de l’entreprise d’un côté et de celui de l’intérêt général et des associations de l’autre. Ces deux mondes ont eux-mêmes changé et la façon dont ils se perçoivent l’un l’autre a évolué positivement. 

Du côté des entreprises, ce qui me frappe le plus c’est que le mécénat financier s’enrichit désormais souvent de toute l’expertise que l’entreprise peut apporter, alors qu’on se l’autorisait moins auparavant. 

Aujourd’hui, le mécénat est la plupart du temps vraiment assumé comme un projet d’entreprise. Et ça, c’est intéressant à la fois pour le mécène et pour les structures bénéficiaires. Combiné à une meilleure compréhension, de la part des mécènes, et une vraie appropriation et parfois un partage des sujets portés par les acteurs de l’intérêt général, cela a permis de mettre en place un dialogue efficace avec les associations. Les professionnels du mécénat sont aujourd’hui véritablement un pont entre les deux mondes.

Du côté des porteurs de projets, ce qui me frappe le plus est le corollaire de tout cela : la façon dont nous discutons vraiment en partenaires. Nous ne sommes plus vus uniquement comme des soutiens financiers, nous pouvons pour eux être intéressants à écouter.

D’ailleurs, pour moi, on ne fait bien du mécénat que si l’on sort d’une vision manichéenne avec d’un côté celui qui lève des fonds et de l’autre celui qui donne de l’argent. La professionnalisation de notre secteur et de nos métiers ne doit pas nous cantonner à des rôles fermés.

Qu’est-ce qui te parait plus simple aujourd’hui et, à l’inverse, où sont les défis à relever ?

Les relations sont plus simples aujourd’hui parce qu’il y a moins de méfiance vis-à-vis des mécènes. Avec la professionnalisation de notre métier, les interactions sont aussi plus fluides. C’est positif mais c’est aussi un défi parce qu’on pourrait être tentés de s’en tenir à cela. Or je crois qu’il faut toujours aller plus loin : un projet de mécénat n’est jamais le même, chaque relation entre une entreprise et une association est spécifique. Avoir 20 partenaires, c’est entretenir 20 relations différentes. Le danger serait de se reposer sur les process. Il ne faut surtout pas oublier d’investir les relations. 

Cette fluidification de nos relations a aussi une incidence sur les porteurs de projets parce que, tout en étant dans une logique de respect des projets, les mécènes veulent aussi aller plus loin et être contributeurs. Les mécènes ont plus d’attente, le niveau d’exigence ne cesse d’augmenter.

Aujourd’hui, dans ta pratique, quelles sont tes principales préoccupations ? Les questions que tu te poses le plus souvent ?

Je m’intéresse beaucoup à la place qu’occupe le mécénat dans l’entreprise, et en particulier à l’articulation avec la RSE. Je crois qu’on n’en a pas fini avec le sujet et la façon dont il peut évoluer, pour que notre travail soit véritablement pensé en transversalité à l’échelle du groupe. Ce qui peut me préoccuper, c’est le risque d’enfermer le mécénat alors qu’il y a encore beaucoup de choses à imaginer. Nous sommes très encadrés fiscalement, certes, mais nous devons continuer à être créatifs, renouveler les façons de faire vivre l’intérêt général. Il me semble intéressant de continuer à réfléchir à nos articulations internes avec la RSE par exemple, mais il faut aussi parfois savoir sortir des débats « conceptuels » pour être dans l’action et essayer de nouvelles choses. Les projets et l’opérationnel nous disent déjà beaucoup sur la nécessité de mieux collaborer et la façon de le faire pour être efficace.

Dans la même logique, je pense qu’il faut faire exister le mécénat dans des endroits où il n’est pas, trouver où il peut se nicher dans l’entreprise. Cela peut être, par exemple et de manière assez évidente, via le mécénat de compétences. L’important est de partir des besoins des associations mais nous pouvons aussi les accompagner dans leur capacité à avoir de nouvelles ambitions. Pour cela, à nous de bien connaître le projet associatif pour voir comment être de bons connecteurs et agir intelligemment. Et ceci est gagnant-gagnant, car aider des projets d’intérêt général à aller encore plus loin est aussi très bénéfique pour nos collaborateurs : cela les met en confiance, valorise leur expertise, leur permet de voir les choses et notamment leur métier sous des angles différents. En conséquence, c’est l’entreprise entière qui s’en voit un peu grandie.

En résumé, à ton échelle, vers quoi as-tu envie de faire tendre la pratique du mécénat ?

Où que soit positionné le mécénat dans l’entreprise, ma conviction est qu’il doit être à un endroit où le dialogue avec les dirigeants est possible, pour qu’ils puissent s’en nourrir. 

Aujourd’hui, dans beaucoup de nouveaux modèles le mécénat est une incarnation du projet d’entreprise, de sa philosophie, de l’ADN du groupe, beaucoup mieux connecté aux métiers et aux collaborateurs. C’est d’ailleurs ce que nous essayons de faire chez AG2R LA MONDIALE avec deux fondations d’entreprises, dans les domaines de la culture et de la solidarité qui illustrent chacune à leur manière notre raison d’être.

Le mécénat n’est pas une récréation, ni un bout de fil que l‘on récupère pour le redistribuer. Aujourd’hui, nous sommes nombreux à penser qu’il peut contribuer au développement de l’entreprise. Pour cela, il doit être à la bonne place pour être correctement « connecté », dans le dialogue, avec l’entreprise ou le Groupe et ses réalités. L’enjeu est donc aujourd’hui de revendiquer cette place et de continuer à l’inventer.